作者大卫?西贝特从事组织发展的咨询工作,他把设计行业应用在“物”上的视觉化作业模式,融入到组织发展中“人”的工作上,把人的愿景、使命、战略、目标或者决策等无形的概念给呈现出来,开创了一种独特的咨询方式,也造就了他所创立的格罗夫国际咨询公司的成功和声望。
本书浓缩了西贝特和其他专家几十年的咨询经验,其核心的“团队效能模型”把团队从组建到能够发挥出色表现的过程,分为七个阶段——导入、信任建立、目标厘清、共同承担、实施、高效表现和更新。如果你的团队在头四个阶段投入足够的精力,将可以在后续的阶段获得像“反弹球”一样的腾飞效果!
这个模型简单易懂,不需要长时间的学习就能马上应用,而且可以由团队领导或者由团队成员自己来操作,这无疑给团队中的所有人创造了一套共同的思维框架和语言,帮助大家去理解和讨论团队的状态,一方面可以提高团队成员的自我察觉,另一方面消除因为语言贫乏所造成的误会。
此外,西贝特透过很多精彩的案例,告诉我们如何在会议中使用绘图、讨论模板甚至场景布置,帮助团队一步步去探索和解决各种艰难的题目,比如:
说服老板通过一项10 亿美元级别的新战略、部门转型需要所有同事的参与,或者非政府组织要推进区域性的节能减排计划等。特别是在复杂、变化和不确定的环境下,只有“像设计师一样工作”才可以有效汇聚所有人的想法,并快速演变出一个大家都认同的决定。这种作业模式肯定比领导单向讲话、幻灯片演示和文件通知等方法更为有效。
本书适合所有带领团队和参与团队工作的人阅读,特别是:
? 企业和非营利组织的领导人;
? 参与变革、转型和创新任务的团队成员;
? 跨部门、跨功能和跨地域的团队成员;
? 从事团队建设的教练、引导师和培训师。
《视觉会议》作者的第2本书,独创团队效能模型,开创视觉沟通新方式
大卫·西贝特(David Sibbet)是一位把图像引导和视觉思维应用在群体的全球领袖,他是格罗夫国际咨询公司(The Grove ConsultantsInternational)的创始人和总裁,该公司领先的群体流程工具和服务,用在全景式视觉化呈现、图像引导、团队领导力和组织转型上,被世界各地的咨询顾问和组织采用。西贝特曾经担任TED大会的视觉制图师,曾接受“组织发展网络OD Network”所颁发的创意贡献奖,以表扬他对组织发展领域的杰出表现。
译者序 让变革被看得清楚
想让你的团队甚至你的组织进行一场变革,到底是清楚的战略和步骤比较重要、还是员工们一鼓作气的决心比较重要?我开始以为这只是一个假设性的问题,直到我最近参与的一个工作坊,才让我真心地认为这在实际工作中是一个非常普遍却是关键的问题。
那是一家外企后勤部门的亚太区战略会议,该企业要在未来几年削减好几亿美元的运营成本,而参与会议的就是亚太区各后勤部门的头,可想而知,会议的气氛简直郁闷到快要让人窒息!更精彩的是,这班人的老板是一个非常理性的人,他会在其他人发言的时候“礼貌地”打断人家以“补充其他信息”;但最让人惊讶的是,他居然在面对某个提问时回答“……我的责任是要管理数字和结果,我不是要管理人……”我的天呀!还有比这样更不懂说话的老板吗?真不敢想象这个会议可以怎么进行下去。
管理科学教育我们去崇尚理性,貌似在任何情境下的任何组织,只要经过理性分析,都能推算出一套战略以及它的执行计划,只要按照计划去做并在过程中顺应变化来调整,总不会出现很大的问题。这种说法在当下经济转型中的中国,尤其获得重视,因为我们都知道当下的很多矛盾,恰恰是因为在过去的经济发展过程中,不尊重科学而造成的;而且在不确定的环境下,人们更期望有一套清楚的战略能指引他们前进,减轻内心的不安和无力感。
可是,在任何组织里,人是情感的动物,不管你的战略如何理性和具备前瞻性,只要他们不认同,就没法推行下去。著名变革管理大师约翰? 科特提出,在变革过程中,参与者需要先看见一些能挑动情感的画面——也许是光明的未来,也许是糟糕的当下——心理被打动了,才会作出改变。我相信这一点有违很多经理人甚至老板们的直觉,在职场上的普遍认知是:在决策过程中,先把大量的数据制作成精美却没人看得懂的幻灯片,然后高管们表面上在听取员工的意见,到最后还是由老板拍板决定(潜台词是:不硬推的话,员工怎么会同意?)员工既看不见原因,心也没有被打动,后面当然不会作出改变。
大卫? 西贝特运用了他在组织发展领域几十年的咨询经验,给这个问题提出了一种非常有效的解决方法。
简单来说,《视觉型团队》想告诉大家,如何利用各种可视化的方法,帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果——所谓的“看清楚”,不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物,还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。
书中举了很多真实的案例,让你看到在不同情境之下可以采取什么样的方法,比如:
1.说服老板
在20 世纪90 年代惠普激光打印机的全盛时期,他们有个战略小组“奉命”要提出下一个10 亿美元级别的业务战略,纵使他们对自己的研究成果很有信心,小组前两次的幻灯片形式提案都遭到管理层驳回,甚至引起敌对的回应。在第三次,西贝特和小组成员特意在高管办公室旁边的会议室里,筹备他们的提案,他们打算把新的业务战略绘制成一幅幅的墙画,而在绘制的过程中,高管们因为好奇就经常进出这个会议室并参与讨论,无形中这些墙画成为了高管们自己的思考结果,最终提案当然顺利通过!
2.凝聚团队目标
Levis 牛仔裤公司曾经委托一家大型咨询公司,进行一项企业转型计划,但该咨询公司在分析了很多数据和提出了很多建议之后,却无法告诉Levis 的员工该怎么组织行动,Levis 公司怒炒了这班咨询顾问,并在西贝特团队的协助下,利用可视化的方法亲自讨论和制订出三个团队的行动计划。Levi's 公司过后甚至要求西贝特他们把整个方法形成一套指南,让他们可以分发给公司内部其他团队使用。这后来演变成格罗夫公司的图像行动计划工具。
3.影响整个组织
我们所谓的视觉化,真的不只是在纸上写写画画而已。场景对情感的引导作用是很多中国的经理人忽视的。
惠普的集成电路部门要从一个花钱的“成本中心”变成一个自负盈亏的部门,这会对员工引起巨大的文化冲击,西贝特给这个部门准备了一场“新闻编辑室”大会,把一个会议厅布置成新闻演播厅一样,让部门的领导来当主播,模拟新闻联播的形式,宣布部门新的战略(这些报道真的现场转播给了公司里的所有人!)其他200 名部门领导和工程师化装成记者,在现场采访,这些“新闻”后来被编辑成各种新闻故事,说明这些战略会被如何实施。
更狠的是,大会的策划小组预先邀请一个剧团,去访问员工关于部门的历史和文化,然后写成一个剧本。在大会当晚,部门的领导们粉墨登场,穿上各种服饰和唸出台词,让在座的所有人捧腹大笑!
整个大会的目的是让领导们和员工们真的认为自己在参与这场变革,而不只是旁观者而已。这一点,他们做到了。
这三个例子让我们看到,在变革过程中,战略的理性要求与员工的情感需要并不是对立的,我们可以通过一个共同的视觉化场域,让所有人参与进来,看到大家的想法、期望、情感、创意和担忧,然后作出一个大家都认同的决定,团队也因此变得高效。
回到我那个客户,在两天的工作坊里,我们安排了好几轮的小组讨论,让小组逐步产出行动方案,而且让不同后勤部门有机会“串门”了解其他人的想法,同时让老板可以在方案修改的过程中与各个小组讨价还价。这一切都是发生在我们给整个团队准备的视觉化场景中,他们的所有想法、方案与决定,都是大家看得见的。看到砍成本那么艰难的战略也有一条出路,大家就有了信心——不只是那几十个高管,连最不懂说话的那个老板也少“提意见”了,希望他们回去后能做出真正的行动!
这本书原来由《视觉会议》的译者臧贤凯老师开始翻译,后因他工作太忙由我来接手;在翻译的过程中得到张慧敏和顾慧芳两位编辑热情的鼓励才得以完成,在此对三位衷心致谢。
希望读者们能使用《视觉型团队》的方法,让你的团队变得更高效!
庄文广 Terry Chong
注:我的邮箱:techong@126.com,欢迎来信交流。