小新说运营:B端产品运营体系解析
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小新说运营:B端产品运营体系解析

王可新 (作者) 

  • 书  号:978-7-121-40124-4
  • 出版日期:2020-12-17
  • 页  数:272
  • 开  本:16(170*240)
  • 出版状态:上市销售
  • 维护人:孙学瑛
纸质版 ¥79.00
为了帮助数字化转型中的企业解决 B 端产品运营问题,小新撰写了本书。在当前的市场环境中,产品的高客单价、客户决策周期长等因素使获取客户的成本越来越高。制定规范化的运营策略,使产品更好地服务客户,提升客户口碑,是所有 B 端产品运营人员需要思考的内容。
本书是一本 B 端产品运营体系的方法论与业务落地案例相结合的实战型图书,详细阐述了 B 端产品运营的几大模块,如品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。本书着重分析了当前 B 端各行业在产品运营过程中遇到的业务痛点,以及如何使用运营手法来解决这些问题。
B端产品运营体系化思维养成书!20位跨行业高级管理者和行业专家及20位互联网公司产品、运营和项目一线负责人倾力推荐
最近我的脑海里总是出现一句话:我为什么会写这本书呢?
因为我想通过写这些内容给B端企业赋能,助力企业快速成长。当我完成本书,思考如何撰写“自序”的时候才真实地感受到,自己制定了一年多的目标终于实现了。回想自己当时写书的初衷,我才真正体会到本书的意义与价值。
我曾在腾讯公司工作了10年。在那10年间,我积累了比较丰富的C端产品经理经验和产品运营的方法论。当时的我对自己的产品规划与运营能力很有信心,毕竟我曾经在一线工作多年,萃取了非常多的行业经验和方法论。
在离开腾讯前,我甚至还有点骄傲和自满,有种出身名门、终于修炼成功得以下山执剑闯天涯的豪情壮志。
天高任鸟飞,小新说运营!当时的我真的是意气风发。
十年生死两茫茫,一入运营愁断肠。积累了10年运营经验的我,还不能说自己是运营专家吗?但是当我开始服务一家传统企业,负责这家企业十几条ToB产品线的战略规划与实施运营时,我发现自己积累的C端产品的运营方法论在B端产品中竟然行不通。
以前在做C端产品时,我更看重的是百万级、千万级的流量,以及高转化率。但在做了多次B端产品的运营后,我发现数据效果并没有想象中的那么好。在运用了很多技巧后,那些预料当中的快速转化也并未如期而至。这让我错愕,不禁深思了很久。
为什么B端运营与C端运营之间会有如此巨大的差异呢?
因为相对于C端运营,B端产品的客户类型不同,客户需求也不同。最明显的差异是决策流程长、客单价高,且B端客户的决策角色通常是以组织的形态出现的。因此,在实施运营时,以往诸如一些游戏化的活动运营、抽奖等能够造成转发和围观的运营形态反而行不通了。
于是,我用了近3年的时间,潜心学习和实践了B端产品运营体系。针对客户决策周期长、决策者与使用者不同等特点,我通过持续的品牌建设与内容运营,不断提升客户对产品的感知;针对B端客户所扮演的角色多的特点,我尝试针对不同类型的客户及其看重的因素,设置不同的内容与活动营销策略。
通过对B端产品运营的不断深入了解,我逐渐将自己的B端产品运营经验和行业中的一些案例萃取出来,形成了自己的一套B端产品运营方法论,这是近几年收获的成果之一。
现在的我,除了活跃在B端产品的运营工作中,还服务于不同的企业咨询与培训工作中。我发现很多传统企业在数字化转型期间,对ToB产品运营体系的理解几乎处于空白阶段。有些企业不知道应该如何运营自己的产品,只能借鉴C端产品的运营思维来服务B端产品,甚至使用抽奖等运营玩法,实际收效甚微。
同时,我发现很多传统企业由于组织架构等原因,目前没有设置专门的产品运营经理岗位,从而导致企业对产品的体系化运营和策略实施是不规范的,在运营当中往往夹杂了各种部门职责与理念。在为企业授课的过程中,我也验证了我的假设,很多传统企业的员工对产品运营,尤其是B端产品运营没有形成体系。因此,每当我清晰地阐述自己对B端产品运营的理解时,都能获得很多传统企业的认同。
既然如此,为何不将自己的实践经验进行整合,将C端的方法论与B端的实践进行结合,总结出自己的一套运营方法论呢?诚然,我在总结的过程中,也借鉴了众多运营大师、管理大师、商业模式大师的模型及其用法,但是着重突出了自己在B端实践中的思考和创新。在B端产品运营实践的过程中,很多理论的模型框架需要进行调整,需要有自己行业的特点。
本书详细阐述了B端产品运营几大模块的实施路径,这些模块包括品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。特别是对处于数字化转型期间的传统企业的负责人、运营经理、市场经理等角色,本书能够帮助他们快速理解B端产品、解决方案,以及规范化、系统化的市场运营策略。希望本书能为大家的运营工作带来启发。
传统企业的数字化转型需求已成趋势。对传统产业而言,实体的商业运作正逐渐向互联网化、数字化、市场化转型。早在2018年,腾讯的马化腾先生与刘炽平先生都表示:互联网的下半场是产业互联网,未来20年,当互联网红利不再有的时候,产业互联网是我们连接一切的战略和愿景、是使命的延展;产业互联网不是孤立存在的,正是我们在消费互联网有广泛的连接,才能更好地服务ToB(企业)和ToG(政府机构)的客户,这种能力也恰恰是我们在未来竞争中的法宝和利器。
由此可见,作为互联网行业巨头,腾讯已经将“下一个20年,赋能产业互联网”列为企业重要的战略举措。那么,传统企业的运营人员更应该从现在起开始学习数字化、体系化的运营技能,真正使企业具有数字化的能力。希望在大家学习的过程中,传统企业的品牌一步步被升级、被重塑。
最重要的是,已经走在数字化道路上的你并不孤单,让我们一同进步吧!





前言



正如在前面“自序”中提到的,小新写本书是为了帮助传统企业解决在数字化转型过程中的B端运营问题。传统企业在B端产品运营的过程中,会遇到非常多的问题。这些问题与C端产品的问题完全不一样。本书能够为传统企业解决什么问题,小新在这里具体阐述一下。
首先,很多传统企业对数字化转型重视不够,以为数字化转型仅仅是引进一些ERP或者生产智能化设备,将以往的纸制数据转化为线上数据而已。它们忽视了这些数据对企业的深层次的帮助,以及这些数据作为企业能够深挖的转化为核心竞争力的能力。传统企业在数字化转型过程中遇到的B端产品运营问题,是与C端产品运营完全不同的全新课题。
其次,本书提到的B端产品不是传统意义上的广义的B端产品,而是传统企业在数字化转型过程中涉及的B端产品,以软件、生态系统、整体解决方案为主,并不涉及实体产品、货运服务等传统业务。很多企业以前的业务均为C端业务,但在数字化转型以及智能化的浪潮中,形成了一套生态系统,能够将软硬件结合或者单独研发出一套适用的B端软件,形成一套独特的B端产品。这种产品如何运营,是这些企业面临的共同问题。
这些问题非常现实。很多相同类型的企业原本在C端做得风生水起,但是对B端产品一筹莫展,原本用于C端产品的各种手段与方法,并不适用于B端产品,就像戴着拳击手套打棉花一样,以往非常见效的运营手段收效甚微。因此,在小新培训与咨询的过程中,很多企业非常急切地寻求B端产品的运营推广之道。它们面临的问题与C端产品的问题很不一样。因此,小新希望通过创作本书,能够帮助这些企业构建适合于自己的一套运营体系,让它们学到更加实用的方法。
第三,在培训与咨询的过程中,小新发现很多企业的管理者或者运营人员对自己认知不清。这种现象很常见,很多人由于自己认知的局限,并不知道自己的思维方式有什么问题。小新自己也是,在从事了大量自己擅长的工作后,才逐渐发现自己的瓶颈与思维惯性。在本书的创作中,小新融入了思维、管理方式、领导力、商业模式等诸多的模型以及思考方法,帮助大家发现自己思维中的“墙”,并且从运营的角度深度挖掘企业面临的问题以及解决方法。请读者务必在反思过自己的问题之后,也能够更好地面对工作上的各种问题。
最后,本书面向的读者群体比小新预计的要广泛。原本,读者只是在传统行业中沉浸多年且在业务上处于转型期的工作人员。然而,随着企业对数字化转型、思维方式的变革,以及不同产品形态的运营方式的重视,本书可以给更多人带来新思路与新方向。本书虽然是针对B端运营而写的,但是其中也涉及大量关于市场、产品的思维方式和工作方法。产品开发人员懂运营,能够帮助产品更好地配合运营,将产品的最大效用发掘出来,也为产品的迭代开发铺设道路。
本书引用了大量B端产品运营的案例,当然也有C端产品运营的案例作为对比。希望小新对这些案例的深度思考,能够帮助读者了解如何做好B端产品的运营。
1. 为什么说传统企业的出路在于数字化转型
不可否认,智能化已经来到我们每个人的面前,关键在于你是要拥抱它,还是拒绝它。很多传统企业兴奋地拥抱这一变革,并将其视为机会与出路。然而,也有一部分企业假装看不见,只对不断收缩的销售数据胆战心惊。
小新在腾讯工作的10年里,能够明显地感受到,在整个互联网行业的快速发展中,传统行业也在积极追赶,其中以智能家居行业为典型代表,表现出产品智能化、流程数据化等特点。B端产品的升级与智能化加速、企业数据化等都在推动着企业的升级转型。
有一组数据特别能说明目前的形势。中国互联网络信息中心发布的《中国互联网络发展状况统计报告》提到,截至2020年3月,我国网民规模达9.04亿人,较2018年年底增长7508万人,互联网普及率达64.5%。其中,手机网民规模达8.97亿人,我国网民使用手机上网的比例达99.3%。网络购物的用户规模达到7.10亿人,手机网络支付用户规模达7.68亿人。另外,2019年,我国人工智能企业数量超过4000家,位列全球第二。我国企业在智能制造和车联网等应用领域中拥有较大优势,在高端芯片等基础领域中取得一定突破。
随着中国企业数字化转型的加速,B端市场的增长潜力愈发受到企业重视,面向B端市场提供服务的网信独角兽企业的数量增长明显。从网信独角兽企业的行业分布来看,企业服务类占比最高,达15.5%。随着企业服务产业迎来发展的黄金期,网信独角兽企业作为企业服务产业的中坚力量,在服务模式创新、效率提升及成本降低等方面都将扮演至关重要的角色。
对一个企业来说,它所面临的客户群体、受众、终端消费者的习惯在发生变革,上游供应商与下游客户的诉求也在发生变化,它唯一的出路就是去适应这种变化。
2. 优秀的传统企业已经处于数字化转型进程的加速时期
优秀的传统企业视危机为机遇。2008年的世界金融危机使得全球的企业遭受重创,然而,从那以后,一股数字经济的风潮席卷全球,成为促使全球经济回暖的春风。
数字经济的快速发展,使得各大企业之间的实力竞争升级为产业数字化率的竞争。换句话说,产业数字化转型已经成为国家经济高质量发展的重要任务之一。
在政策方向上我们能够看到,《中国数字经济发展与就业白皮书(2018年)》提到,数字技术与实体经济的融合、渗透不断加速,企业数字化转型正推动传统企业进行变革。其中,无数的“实验派”企业在数字化转型这股浪潮中激流勇进。在数字化转型过程中,大家都是“摸着石头过河”,没有可参考的成功典型,也没有统一的规律可遵循。适用于某个行业的规律,不一定适用于其他行业。在快递行业中,京东的机器人派送、无人车派送,亚马逊的自动叉车、智能化运营系统的上线;在传统制造业中,通用电气的数字化转型、海尔电器的“人单合一”模式。这些都是先进企业探索出的属于自己的路。
那么,你所在的企业处于转型的什么阶段,有着什么样的问题,这些都是需要你去思考的。
3. B端产品运营能够像C端产品运营一样成为行业成长与变革的助推器
B端产品在数字化转型中占据了非常重要的位置。B端产品是企业与客户都必须用到的产品,这种产品能够帮助企业提升管理决策的稳定性,能够推动企业的生产流程或者下单流程由人工化向智能化转型,能够让传统企业由封闭式向开放式转变,能够使企业原本过高的交易成本降低。
B端产品并不是一成不变的,如同C端产品一样,是需要运营的。品牌、内容、渠道、经营必不可少,是需要打破常规进而占领客户与用户的心智模式的。B端产品运营能够帮助企业更好地拥抱变革,成为促使行业成长的助推器。
可现实却是,众多B端产品缺乏运营,不知道转型之路如何选择,从而不知所措、步履蹒跚。小新从业16年来,曾在互联网企业中就职过,也曾在传统行业中“深入巢穴”,深知管理方式的不同、思维的碰撞、对运营看法的不同在多大程度上影响着企业的发展。
因此,小新写了本书,初衷就是为走在数字化转型道路上的企业在运营层次上加一把力。

目录

第1章 B端产品运营是什么 1
1.1 什么是运营 2
1.2 B端产品 3
1.3 B端产品运营 9
第2章 B端产品运营的“疑难杂症” 11
2.1 数字化转型背景下的B端产品运营问题 11
2.2 问题处理框架——三环理论 14
2.3 B端产品运营的方法论 16
2.3.1 B端营销转化路径 16
2.3.2 B端营销客户决策路径 17
2.3.3 B端运营体系核心框架 19
2.4 给你一个未来 21
第3章 B端品牌建设体系及营销要素 24
3.1 品牌建设 25
3.1.1 一个场景 25
3.1.2 一个案例 25
3.1.3 品牌建设的核心价值 27
3.2 B端品牌建设的误区 27
3.3 B端品牌建设与营销 29
3.3.1 营销偏好 29
3.3.2 B端品牌建设与营销的流程拆解 31
3.3.3 品牌——行业识别系统的建立 33
3.3.4 策略——从三个营销维度实施品牌建设 48
3.3.5 传播——品牌营销过程的传播载体 54
3.3.6 客群——基于产品定位探寻品牌营销客群属性 55
3.3.7 企业品牌建设与营销的难点和衡量指标 55
3.3.8 关于企业品牌建设与营销的建议 56
3.4 本章内容总结 57
第4章 B端内容及活动运营 59
4.1 内容运营概述 59
4.1.1 什么是内容运营 61
4.1.2 为什么需要内容运营 62
4.1.3 内容运营的价值 64
4.2 B端内容运营 65
4.2.1 一个案例 65
4.2.2 B端内容运营框架 68
4.3 内容定位 70
4.3.1 定位客户画像 70
4.3.2 定义内容:考虑B端内容的友好度 71
4.4 内容生产 72
4.4.1 生产哪些内容 73
4.4.2 如何创作内容标题 76
4.4.3 为不同阶段的客户匹配不同的内容 80
4.4.4 内容生产技巧 82
4.4.5 快速生产高质量内容 84
4.4.6 B端内容包装案例 86
4.5 内容评估 90
4.5.1 内容营销评估 90
4.5.2 通过内容调整进行营销改进 91
4.6 活动运营 92
4.6.1 活动运营概述 92
4.6.2 活动运营的价值 94
4.7 B端活动运营 96
4.7.1 B端活动运营总体框架 96
4.7.2 活动方案撰写流程详解 97
4.7.3 活动邀约流程 98
4.7.4 线上活动营销 100
4.7.5 线下活动营销 103
4.7.6 B端活动运营的风险点与新趋势 105
4.8 本章内容总结 107
第5章 B端渠道运营 109
5.1 渠道运营概述 109
5.1.1 什么是渠道 109
5.1.2 一个案例 110
5.2 B端渠道运营框架 111
5.3 价值策略 112
5.3.1 产品价值 113
5.3.2 渠道价值 116
5.4 内容形式与内容分发 118
5.4.1 内容形式的分类 118
5.4.2 内容分发平台 119
5.4.3 多平台内容运营 119
5.5 渠道形态 120
5.5.1 传统渠道 120
5.5.2 互联网渠道 125
5.5.3 公域渠道 128
5.5.4 私域渠道 129
5.5.5 一个案例 130
5.6 渠道定向投放 133
5.6.1 渠道定向投放流程 133
5.6.2 广告投放漏斗模型 134
5.6.3 渠道投放案例及经验 136
5.7 渠道管理 139
5.7.1 渠道质量评估 139
5.7.2 线下渠道投放原则 143
5.7.3 线下渠道投放案例 144
5.8 本章内容总结 145
第6章 B端客户经营体系 147
6.1 客户经营 147
6.1.1 一个案例 147
6.1.2 客户经营概述 149
6.1.3 B端客户经营的优势与目的 150
6.2 B端客户成长阶段及经营策略 152
6.2.1 一个案例 152
6.2.2 B端客户成长阶段及经营策略概述 154
6.3 客户成交期 154
6.3.1 客户画像 155
6.3.2 客户成交期运营策略 158
6.4 新客期 158
6.4.1 客户分级 159
6.4.2 大客户策略 160
6.4.3 中小客户策略 164
6.5 持续期 166
6.6 价值挖掘期 166
6.7 忠实经营期 168
6.7.1 一个案例 168
6.7.2 老客户经营原则 169
6.7.3 客户成功 169
6.8 客户流失期 171
6.9 企业生态运营 174
6.9.1 竞争者分析与自我定位 174
6.9.2 企业生态系统运营 176
6.10 本章内容总结 179
第7章 B端流程管理与维护 180
7.1 流程管理的概念 180
7.1.1 流程 180
7.1.2 流程管理 181
7.2 流程管理的意义与本质 182
7.2.1 流程管理的意义 182
7.2.2 流程管理的本质 183
7.3 流程管理全过程 183
7.3.1 销售运营全貌 184
7.3.2 签约流程管理 186
7.3.3 采购流程管理 190
7.3.4 结算流程管理 192
7.3.5 客服流程管理 194
7.3.6 培训流程管理 200
7.4 本章内容总结 201
第8章 B端数据分析 203
8.1 数据分析概述 203
8.1.1 数据分析的定义 204
8.1.2 数据分析的意义 204
8.2 数据分析框架 205
8.3 B端产品数据分析 206
8.3.1 C端与B端产品数据分析的异同 206
8.3.2 B端产品关注指标 207
8.3.3 B端产品数据指标体系 208
8.3.4 B端工具型产品数据分析 213
8.3.5 B端SaaS型产品数据分析 217
8.4 B端数据分析的误区 224
8.5 常见的B端数据分析工具 226
8.5.1 GrowingIO 226
8.5.2 神策数据 226
8.5.3 诸葛io 227
8.5.4 友盟+ 228
8.5.5 数据分析工具选用 229
8.6 本章内容总结 230
第9章 B端运营团队的构建与管理 231
9.1 B端运营团队的职能 231
9.2 面向市场的企业定位 232
9.2.1 旧营销观念 233
9.2.2 新营销观念 234
9.3 组建运营团队 238
9.3.1 B端运营团队与C端运营团队的差异 238
9.3.2 最小化运营团队 239
后记 242

读者评论

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