小编说：艾斯林格，乔布斯的亲密战友、青蛙设计创始人，他在积淀了30年后，以70岁高龄回顾了苹果语言诞生的历程，交织着他本人与乔布斯在这一合作中的无数碰撞、交流、披荆斩棘、冲破各种阻碍的传奇故事。

本文选自《极简设计：苹果崛起之道》

流转和震颤

1984年中期，苹果和青蛙已经建立了近乎完美的合作体系。我们能够在数小时或者数天内产出新概念——首先是草图，然后建造和改善模型，跟着是测试和更多改进。这个流程听着不像战略，但是它是我们“世界最优”核心战略的结果，我们的产出变得越来越好。我们得到了无数来自客户、支持者和媒体的认可，这也帮助我们能够做得更好。度过了开始时期的艰辛之后，麦金塔在市场上开始发力，Apple II的销量平稳，苹果也发明了开创桌面出版先河的激光打印机，一时间备受瞩目。

这一系列的成功让苹果发展壮大，但是它的高层管理依然失衡。有了个负责设计的“战友”之后，史蒂夫还想找个这样的人来做苹果的执行领导，最合适的候选人是百事公司的CEO 约翰·斯卡利（John Sculley），1983年4月8日他成为苹果的CEO。起初，斯卡利确实打算和史蒂夫站成一队，而且他也很支持设计战略作为公司核心。这让我和史蒂夫多了一个盟友——至少我们是这么认为的。斯卡利在营销上确实很有一套，他也很真诚地想加入到我们的产品开发流程中来，但是他的逻辑化和平面化的营销方式，对于产品研发却是个问题。电脑不是苏打水：百事推出了“两升家庭装”可乐就算是极大的创新了，并且能奇迹般地增长销量，这种做法在消费者高科技领域可行不通。我们对做“扩充产品阵容”及改换新包装等哗众取宠的事情没有兴趣，我们在埋头研究之前任何人都没有做过的东西。斯卡利的论证和经验没有帮助到他做好准备融入苹果，随着时间的推移——至少在设计方面——他慢慢地成为我们这“三驾马车”的弱点。不止如此，基于一些我无法明说的原因，他居然慢慢变成了一个万事通，任何人想要走捷径或者想在史蒂夫和我提出的前沿设计上固执己见都可以通过他，就如零草图作业和苹果部门间的斡旋。

对我来说最让人沮丧的是斯卡利奇怪的提问习惯：“你这是基于专业角度来说的还是基于个人角度？” 对我而言，任何事都是专业的，然而斯卡利的提问似乎都先假定是个人纷争。事实上，他从来没有哪一次站起来为力争把最好的产品推向市场的我和青蛙设计说话。相反，他会催促我接受来自“随意设计”的工程师的平庸提案，他总有拿来当最后条件的杀手锏，比如：“我们现在必须决定了，明天那个谁谁谁就要飞去亚洲开始生产原型了。” 在这样一个缺乏远见的人的领导下，我不是唯一一个受伤的：史蒂夫在这场游戏中也越来越挫败，他私下问我：“我们有更好的办法能解决现状吗？” 于是，当斯卡利再次在一个要在韩国生产的显示器问题上以“明天之前做决定”来发难时，我回到青蛙工作室并且和我的同事们奋战通宵重新设计和建造另一个不错的模型并且完成了CAD图纸，以满足一些（大多数）保守工程师们的政治需求。我很直接地拒绝向政治欺凌投降：无论把什么东西扔给我们，我们都会及时解决掉，这也要感谢我们青蛙团队的奇迹般的表现。纵观今天苹果的工程管理，自从1997年史蒂夫回归之后已经变得越来越卓越，很难理解当年怎么会那么差劲。

青蛙在坎贝尔的车间里开创了CAD和CAM的集成

当然约翰·斯卡利确实是个很优秀的营销领袖，也是个正派得体的人并且勤奋努力，但是在1984年，他和史蒂夫的裂痕变得越来越明显。斯卡利曾经是史蒂夫的创业导师，但是史蒂夫如此聪明、进步如此之快，现在已经能够做斯卡利的导师了。史蒂夫和我有一套很健康的方式（尽管时而伴以挑衅和争议）去给予和收获，然而斯卡利似乎不太能适应这种氛围。其实，我认为他应该专注在市场营销上，史蒂夫应该代替他去做CEO的位置。

两人的蜜月期从开始到结束也就是1984年1月原创麦金塔电脑的发布期间。史蒂夫和约翰·斯卡利就新品发布的广告有着不同意见：史蒂夫想要煽情、想要更高演技的表演，而斯卡利想就广告特性和可衡量的结果来展现产品本身。当李岱艾广告公司来演示他们的奥威尔式《1984》的广告创意时（之前被其他公司毙掉的一个提案），史蒂夫高兴得跳了起来。广告预算接近500万美元，由“银翼杀手”雷德利·斯科特执导，并计划在1984年1月22日的佛罗里达坦帕市NFL超级碗决赛期间投放，决赛由奥克兰突袭者队对阵卫冕冠军华盛顿红皮队。然而随着日期的临近，斯卡利突然介入并且中止了这则广告。如果没有史蒂夫和沃兹自掏腰包拿出的100万美元，这则有史以来最伟大的广告之一永远不会被播出。广告拿到了最好的档期：不被看好的突袭者队把比分提到了38-9，接球手像一个凯旋的角斗士般走下场地，这时苹果产品的广告杰作《1984》开始播放，全长60秒。当画面再次回到主播间时，主持人目瞪口呆道：“哇！你们都看到了吗？”——当天这则完整版的广告在美国所有的电视台一直播出到半夜——而且是免费的！这才是品牌建设的最高境界。

遗憾的是，原创麦金塔电脑并没有像它的广告那样成功，它的销量比史蒂夫计划的和希望的都要少得多。生产预算已经超出控制，放弃了从零开始全新设计，而是在旧的设计上修修补补，再加上模具设计上的问题，这次尝试显然搞砸了，电脑的零售价被抬到了1995美元，而不是史蒂夫之前承诺过的995美元。另外，斯卡利坚持要再加上额外的500美元作为营销成本均摊。这项决定也就意味着原本刚刚建立了一定地位的产品却要卖到2495美元一台，这对一款革命性的产品来说简直太多了——尤其是它还有着奇怪的倒角、丑陋的颜色以及其他很多从Apple III上延续下来的失败设计。所以，尽管广告铺天盖地，但是麦金塔并没有完成收入目标，那些在苹果内部的史蒂夫的敌人们欢欣鼓舞。

史蒂夫把Mac（麦金塔）视为己出，他确实非常伤心。当初他反对我的建议，拒绝使用白雪公主DNA来设计全新的Mac，现在他有些后悔这个决定了。使用了白雪公主设计语言的Apple IIc在1984年4月4日上市，第一天就卖出了5万台。麦金塔SE清除掉了旧版本设计的主要问题以及模具问题，但是在我看来，还是有很多地方是妥协的。关键在于，Mac是一款消费级产品，是真正设计给普通个人用户使用的，而不是给那些“花钱受罪”的系统管理员们用的，但是斯卡利却坚持把它定位成“一款更好的商业电脑”。讽刺的是，商业电脑的采购者都是那些无良的老板，他们一般只关心低投入高产出——看看戴尔的兴衰史吧——但消费者们需要的是货真价实的东西。时间证明，Mac确实是真实有料的，但却走出了错误的一步。虽然它给出了一个可以真正替代IBM那些笨重电脑的创意，但在1984年，Mac看起来是个胎死腹中的命题。

事实很明显，构思和创造伟大的产品需要躲开约翰·斯卡利。对于产品的质量和用户体验，史蒂夫是个不折不扣的狂热分子，但是很显然他请了一个错误的人来担任苹果的CEO。1985年初，“什么是最好的苹果”这个想法不再是一个组织目标。斯卡利认为史蒂夫是个麻烦事，他开始动员他的小兵们进行“反乔布斯”宣传并且随时准备开战。斯卡利在产品会议上用他幼稚且不专业的论调来挑衅我们，甚至问出“IBM会怎么做？”这样的荒谬问题。他再也不认真去审视我们的提案，而且经常在演说刚开始第一句话就打断我或者其他团队领导，问道：“我们的客户看过这个了吗？” 很显然，他是在肆意破坏史蒂夫和我想做的任何事情。

斯卡利的不专业（此处借用他最爱的口头禅之一）行为发生在苹果承诺要做出最伟大的突破性新产品的时期。但是，如我们马上就会知晓的那样，史蒂夫和我在与“帝国”交战的战场上已经失利——很多董事被证明是动用关系或者花了钱进入苹果的董事会，而不是凭借自己的专业资格和道德本质。可悲的是，这是公司治理上的一个普遍现象，正如我们最近看到一个富得流油的人进入了惠普的董事会。富有并不意味着聪明或者道德：这个人只是足够幸运在对的时间出现在对的地点。1985年苹果的董事们既不聪明也不幸运——而且，作为一个团队，他们甚至极不道德。

青蛙设计在坎贝尔的模型车间（就像是青蛙在德国的车间的镜像）