考核制度就像眼镜，不是为了好看，而是帮我们看清商业本质。用对了可以助我们腾飞，用错了就是慢性自杀。
然而大多数人其实根本就没搞懂OKR和KPI的本质区别，这篇文章我们来看看隐藏在它们背后的经营秘密。

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OKR和KPI的本质区别是什么

1. OKR到底是什么鬼
   OKR最早起源于Intel，扬名于Google，全称为“Objectives and Key Results”，翻译成中文为”目标与关键成果”。
   由它的名字就可以知道，OKR把绩效成果分成两个部分：O（即目标）和KR（即关键结果）。
   （1）O——目标
   O即团队要达成的目标，这个目标通常要有挑战性、要有野心，比如成为行业标杆。
   O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O甚至可以是比较宽泛、宏观的目标。
   （2）KR——关键成果
   KR就是达成目标的过程性关键结果，用来衡量目标是否达成，是保证O实现的必要条件。1个O通常对应着3～4个KR。
   KR是结果导向，因此必须追求定量描述，它越具体、越量化越好。
   举个例子，某家互联网公司VP的OKR如下：
   O：年底继续保持同类市场用户数量最多的产品地位。
   KR1：年底总用户数量达到1000万人。
   KR2：年底日均活跃用户数量保持在50万人以上。
   KR3：年底App总下载量达到3000万次以上。
   
   再举个例子，某运营总监的OKR如下：
   O：打造业内最佳的用户体验。
   KR1：NPS用户净推荐值从20提升到40。
   KR2：主要流程用户流失率降低50%。
   KR3：用户平均使用时长从15分钟提升至25分钟。
   由此可见，OKR最大的特点有3个。
   聚焦少数关键目标，一般是3-5个。
   目标要有挑战性，通常完成60%-70%就是成功。
   全员公开透明，从CEO到普通员工都能看到。
2. KPI又是什么鬼
   相比OKR，KPI更为大家所熟悉，它是“Key Performance Indicator”的缩写，翻译为“关键绩效指标”。比如：
   销售的KPI：季度销售额完成率100%。
   客服的KPI：24小时响应率≥95%。
   研发的KPI：月度的BUG数≤5。
   KPI包含2层含义，第1层含义是方向，第2层含义是目标。
   KPI本身就代表了工作的方向，表明了工作的重点和关键成果的输出。
   KPI对应的目标值，表明了工作成果要达到的程度。
   那么，KPI长什么样呢？以某公司销售总监的KPI为例，其KPI如下图所示：
   
   KPI也有三个最大的特点，那就是稳、准、狠！
   稳：指标一般按年/季度定，轻易不改，通常是必须完成的硬性指标，是”保底线”思维。
   准：必须能量化，不能是“提升品牌影响力”这种虚话。
   狠：直接和晋升、工资、奖金挂钩，完不成？那就等着扣钱吧！
3. OKR和KPI的核心区别
   很多人认为，OKR和KPI的最大区别，就是”一个定性一个定量”的区别，这种思维真的是大错特错！
   
   它们真正的本质区别是：
   OKR是”指哪打哪”。换句话说，就是先定战略方向，再看怎么实现。
   KPI是”打哪指哪”。换句话说，就是根据已有能力，设定可达成的指标。
   如何理解呢？举个例子：
   OKR：明年要把公司做成行业第一，不管现在排在行业第几。
   KPI：明年业绩比今年增长20%，主要是基于现有资源和实力的评估。
   一旦我们懂了这个区别，就能看透很多企业的经营秘密了。

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   藏在OKR和KPI背后的4个经营秘密

4. 90%的公司把OKR用成了高级版KPI
   我见过很多公司是这样搞OKR的：年初的时候轰轰烈烈制定了OKR；双月末的时候开始着急：”KR怎么达成率这么低”；到了年底的时候就放弃OKR，开始看KPI了。
   为什么会出现这种现象？最根本的原因有三个。
   资源诅咒：公司越大，可调配的资源和人就越多，反而越畏手畏脚，越不敢制定真正有挑战的目标。典型的做法：初创时敢说”干掉行业老大”，A轮后就改口”稳步增长”。
   数据陷阱：当公司有了足够多的历史数据积累时，就会不自觉地用”过去能做到什么”来限制”未来应该做什么”。典型的做法：”去年只增长了30%，今年定50%太冒险了吧”。
   考核惯性：一旦把OKR和晋升薪酬挂钩了，它就必然会KPI化。典型的做法：”达不到要扣钱？那我肯定得写个能100%完成的KR”。
5. OKR最大的价值不是完成目标，而是发现新机会
   基于第1个认知，OKR的价值不是用来完成目标的，而是发现新机遇的。最典型的例子，就是Intel。
   它原本的O设定为：做出最好的存储器。
   在KR执行中却发现：微处理器存在更大的机会。
   结果：Intel果断转型，成就了CPU霸主地位。
   这说明OKR的精髓，不在于达成结果，而在于通过追踪关键结果，发现最初没想到的机会。
6. KPI最危险的不是定太高，而是定太低
   因为KPI的制定，往往是基于历史数据，评估现有的资源和实力，所以很多公司往往不敢制定太过冒险的指标，结果就死在太过”合理”的KPI上。比如，
   销售制定的KPI：去年完成70万，今年完成100万就行，而实际能力能到150万。
   产品制定的KPI：稳定性达到99%，而行业标杆的稳定性已经是99.9%了。
   这样带来的结果就是，员工轻轻松松就完成了指标 ，公司就像温水煮青蛙一样，逐渐被市场淘汰。
7. KPI型公司更易上市，OKR型公司更易创新
   有数据显示，采用传统KPI考核的公司，平均上市时间可以缩短23%；而坚持OKR考核的公司，创新产品数量多47%。
   为什么会出现这种现象？本质原因是：
   KPI的考核机制，在规模化阶段更有效，更适合赚今天的钱。
   OKR的考核机制，在创新突破时更重要，更适合赚明天的钱。

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   终极拷问：到底选OKR还是KPI

   一家企业的考核机制，到底是选OKR还是KPI，要看三个方面：发展阶段、业务模式、团队基因。
8. 看发展阶段
   （1）初创企业：0-1阶段。
   适合选OKR，这时生存都成问题，更需要“集中火力打突围战”。
   应该用OKR对齐所有人到关键任务，设定看起来不可能的KR（如找到100个用户骂我们），每周快速迭代调整。不要过早引入KPI。
   （2）成长型企业：1-10阶段。
   适合KPI+OKR组合拳，不要一刀切，全公司统一用一个考核体系。应该采用分层管理模式，创新业务用OKR，成熟业务用KPI。同时，建立OKR和KPI的转换机制，比如当某个KR有了稳定路径后，就变为KPI。
   举个例子，某手机大厂，硬件部门用KPI：良品率≥99.9%，成本下降5%。AI实验室用OKR：研发下一代人机交互技术。
   （3）成熟企业：10+阶段。
   尝试用OKR驱动变革项目，比如数字化转型。不要用KPI压制创新，KPI要设置”自毁条款”，比如达成后自动提高标准。同时，建立”第二曲线”孵化机制，完全脱离KPI考核。
9. 看业务模式
   （1）流水线型业务，KPI胜出。
   流水线型业务，比如制造业、餐饮连锁店等，适合考核KPI。比如，店长核心KPI设置为翻台率、客单价、食品安全达标率。
   （2）创新驱动业务，OKR胜出。
   创新驱动型业务，比如游戏公司开发新项目，如果设定KPI为“首月流水5000万”，那么策划直接摆烂换皮老游戏。但设定OKR为“打造2025年最具创意的开放世界游戏”，那么团队反而愿意憋大招。
10. 看团队基因
    （1）狼性团队，适合KPI。
    为什么考核KPI对狼性团队特别有效？因为明确的数字目标就像赛道的终点线，能够触发团队”战斗或逃跑”的本能。
    典型的场景：老板说“这个月做不到100万全体滚蛋”，第二天员工自动开启996模式。
    （2）学霸团队，适合OKR。
    员工人均985，给个挑战目标，就自发熬夜查论文。学霸要的不是钱，要的是“改变世界”的成就感。KPI的奖金在学霸眼里，不如”全球首个实现XX技术”的成就。
    最后，如果非要用一句话来形容OKR和KPI，那么这句话就是：用OKR探索未来，用KPI守住现在。