您是否曾有过这样的体验：在用餐或下班前半小时，突然收到会议通知，心中不禁暗自叹息；或者原定 15 分钟的简短会议，不知不觉中延长至一小时，甚 至一个半小时……
在现实中，我们常见到十余人参与的产品需求讨论会，却仅有一人发言，其他人各自忙碌，有的埋头于电脑工作，有的在看手机。

同样，在系统分析评审会议上，除演讲者外，其他参与者缺乏互动和讨论，更别提有反馈。
这类会议似乎司空见惯，成了“有会无议，有议无决”的场合，未能识别的问题和未达成的共识被推迟至实施阶段，导致线下争执不断，不仅影响工作效率，还大大降低了工作幸福感，而我们往往又难以拒绝这类会议。
显然，对许多技术人而言，开会比编写代码更具挑战性。
虽然技术专业知识和技能分享在公司中常有相应培训，但如何有效地开会似乎并无正式培训。
一旦进入会议室，你便成为与会者；会议组织者只需找到会议室并邀请几位人员，会议便开始了。
在视频会议软件的帮助下，开会变得更加简单，一通电话就能召集会议。从技术组织架构和项目流程来看，针对正确理解需求、技术方案的沟通、各部分协调推进等工作，技术人需要投入大约 25% 的时间进行会议。技术人的职位越高，这一比例也越高。
因此，技术人若不精通开会这门手艺，可能会感到非常 头疼。

01
被你忽视的会议成本
会议的成本不容忽视。
假设公司人均月收入为 20000 元，那么一场 10 人参会、持续 2 小时的会议，公司需要支付相当于 20 个工作时的工资。
如果每月工作日为 22 天，每天工作 8 小时，那么这场会议的成本约为 2273 元。这还不包括差旅费用、会议室使用成本等其他潜在开销。
技术人作为后端部门，可能不会直接感受到这种经营成本的压力。但站在公司老板的角度上，这样的会议成本是实实在在的支出。
如果意识到每次低质量、 无结果的会议就意味着实际的经济损失，那么可能会更加谨慎地对待会议的发起和组织。

02
会议的高效需要经营
看似简单的开会实际上需要精心经营。
秉承“向会议要效益”的理念是提高会议质量的关键，具体如图1所示。

这个理念基于一个简单的原理：会议是一种投资行为。
就像任何投资行为一样，我们可以通过衡量投入产出比来评估会议的效果。

1. 会议目的明确
   明确会议目的是确保会议成功的基础。会议的目的通常可以分为两大类。
   信息传达：这类会议的目的是定期或特定时期传达信息，例如公司全员大会、技术部门的季度会议等。目的是尽可能减少信息的损失。为了提高信息传达的效果，可以在会议结束后进行问卷反馈，以收集参会人员的意见和建议。
   决策讨论：这类会议如产品需求评审会议、系统改造分析评审会议等，需要参会者贡献自己的观点，通过讨论形成合适的方案，并针对方案进行决策。
   不同的会议目的直接影响会议在材料准备、内容引导上的不同。在组织会议时，应首先明确想要达到的目的，然后根据目的选择合适的时间（会议时长）、 空间（会议地点，包括视频会议）和参会人员（会议规模）。这样可以确保会议 更加高效和有针对性地进行。
2. 参会人员的明确
   会议中经常出现必须参会的人未能参与，或者参会的人并不合适的情况，这会严重影响会议的效率和效果。
   因此，在开会前列出一份参会人员列表是非常必要的，这不仅能让参会人员重视会议，还能确保他们更加重视会议的产出结果。选定参会人员时，可以从以下三个方面考虑。
   主持人：通常情况下，主持人可能是会议发起人或项目经理，他们的职责是控制会议的方向、进程和节奏。
   决策人：涉及方案、上线时间等关键决策的调整时，必须包括能够做出决策的人员。
   执行人：负责实际执行任务的人员，他们需要对方案的可行性及相关问题提供反馈。
   以下是与参会人明确会议安排的两种句式：
   （1） 在 [ 具体日期和时间 ] 我们计划举行一场以 [ 会议主题或目标 ] 为议题的会议，您能参与吗？如果不能，烦请您指定一位备选人员。
   （2）我将组织一场以 [ 会议主题或目标 ] 为核心的会议，[ 已知参会人姓名 ] 将会参加。请问您在 [ 第一个时间段 ] 或 [ 第二个时间段 ] 哪个时间段可以参加会议？请告知您的偏好。
3. 注重会议纪律
   会议需要有一定的纪律和规范，以确保高效、有序地进行。
   以下四点是实践中需要注意的。
   提前预习会议内容：为了避免会议中出现对会议内容完全不了解的情况，主持人应在会议邀请中明确会议主题、目的和相关材料，参会人员也应提前阅读这些材料，以便更好地参与讨论。
   准时参加会议：无论是主持人还是与会人员，都应尽量避免迟到。如果有特殊情况可能导致迟到，应提前通知主持人，并寻找备选人员。
   全情投入会议：会议是工作的一部分，参与者应全情投入，避免在会议中处理其他事务。如果确实有紧急事务需要处理，应先离开会议室处理完毕再返回。
   求同存异：会议中可能会出现争议，应保持开放和透明，鼓励每个人充分表达观点，同时尊重不同的意见。对于争议点，应避免过多争论对错，而是聚焦于事实和解决方案。如果无法达成一致，那么可以暂时搁置，等到准备更充分的材料或邀请关键决策者时再次讨论。
4. 把控节奏
   会议需要鼓励开放和自由的讨论，以便激发创意和观点的碰撞。然而，如果没有适当的引导，那么讨论可能会偏离主题，导致会议无法达成预期的结果。
   作为会议组织者，有责任不断引导参与者回到会议的正题。
   当讨论开始偏离主题时，可以采取以下策略。
   温和引导：使用礼貌的语言，如“这个话题很有趣，但让我们先回到会议的主题上。”这样的表达方式可以帮助参与者意识到偏离主题，并自然地回到主题。
   设定边界：明确会议的时间限制和议程，提醒参与者保持讨论的集中性。
   记录和总结：记录下偏离主题的讨论点，并在会议结束时进行总结，说明这些点需要在未来的会议中进行进一步探讨。
   及时调整议程：如果偏离的主题确实重要，那么可以考虑调整会议议程，为这些重要话题安排更多时间。
   通过这些方法，会议组织者可以帮助确保讨论围绕主题进行，同时保持参与者的积极性和创造力。
5. 做好会议纪要
   会议的结果比过程更为重要。
   会议纪要作为记录会议结果的唯一产出物，其准确性和及时性对于确保会议成果的传达和执行至关重要。

会议纪要应包括以下几个部分。
会议介绍：包括会议的主持人、时间、与会人员、会议议题等基本信息。
共识与结论信息：详细记录会议达成的共识和结论，以及任何存在的争议和需要跟进的代办事项。这些是会议的核心成果，必须清晰地记录。
下次会议信息：如果需要进行多轮会议，就应安排好下一次会议的时间、地点和相关议程。
参会人员确认：会议纪要应发送给所有参会人员，并要求他们确认无误。如有问题，应及时修改并再次确认。
发送给相关方：会议纪要应立即发送给所有相关方，以便他们了解会议的结 果和后续行动。
抄送主管：必要时，可以将会议纪要抄送给参会人员的直接主管，以确保高层管理者了解会议的进展和决策。
通过以上步骤，可以确保会议纪要的有效性和实用性，帮助推动会议成果的实施。

03
在会议中经营人设
会议需要经营才能取得成果。
实际上，在会议中，我们不仅能够经营会议目标， 还能够经营个人人设。
许多人认为会议的走向和质量完全取决于主持人，这其实是一个很大的误解。
会议是沟通和协作的场所，你的上司、同事或下属会从不同角度观察你在会议中的表现：你是否准时参加会议，是否提出高质量的观点，当会议偏离主题时，是否能及时补充主持人的角色，将大家的注意力拉回来，是否帮助大家收敛和总结共识，是否在待办事项中积极承担责任，等等。
技术人在架构设计和攻克重大项目方面可能都很擅长，但往往很难把握好开会这种看起来的小事。大事通常有明确的行事流程和框架，按照这些流程和框架执行，一般不会出现太大偏差。但看似小事的会议实际上并没有固定的章法，这非常考验个人能力。
因此，希望大家能够认真对待，并且能够处理好开会这件小事。小事中也蕴含着大智慧，在小事中经营自己的人设和口碑也是一门技艺。

以上内容节选自《P9工作法：夯实技术硬实力、架构力和领导力》一书！
蚂蚁集团国际事业群的技术专家们结合了超过 10 年的互联网大厂工作经验，总结了一套技术人的工作方法，旨在帮助大家深入理解技术、架构和团队领导力的本质，从而获得持续成长的方法。
《P9工作法：夯实技术硬实力、架构力和领导力》一书便应运而生！

本书内容

全书分为三篇。
第一篇重点讨论技术硬实力。内容涵盖如何编写优质代码、撰写 系统分析文档、进行领域模型设计、执行代码自测，以及识别典型的分布式技术 盲区等五个方面，以提升技术编码的硬实力。
要成为团队的资深研发力量，不仅 需要具备足够强的硬实力，软实力同样不容忽视，两者都需要坚实。
为此，我们还总结了技术人在日常项目协作中所需的软技能，包括沟通、协作、会议等。
第二篇重点讨论技术架构力。从技术人的成长路径来看，成为技术架构师是必 经之路。
虽然许多技术人都渴望成为架构师，但架构的复杂性往往导致他们仅学 会了方法论（套路），而未能掌握其精髓。
为此，我们根据实际工作经验，沉淀 并总结了一些实战技巧。
本篇将从客观认知技术架构的复杂性、理解技术架构是 做取舍的本质、清晰把握技术架构的演进过程，以及技术架构师的系统性思维这 四个方面，深入剖析如何提升技术架构力。
第三篇重点讨论技术领导力。常言道，“不想当将军的士兵不是好士兵”，在 技术人的职业发展道路上，大多数人都期望能成为 CTO。
CTO 这一角色的要求更 为综合和全面，不仅需要具备技术硬实力和技术架构力，更重要的是，还要拥有 技术领导力——即通过技术的掌握和运用，带领技术团队助力业务实现突破并取 得商业成功。
我们根据领导上百人规模团队的实际工作经验，提炼并总结了如何从团队绩效管理、技术目标的设定、技术组织的成长与发展三个方面打造一个持续发展的技术团队。
一般而言，团队的状态往往反映了主管的状态，团队的上限 往往由团队的主管决定。因此，我们也根据实践经验，总结了技术主管的自我提升方法。
技术硬实力是技术人的立身之本，技术架构力让技术人能够脱颖而出，而技术领导力则使技术人能够协同作战，取得更大的成功。
实践证明，这“三力”是每个技术人精进成长的必备技能。