随着《数字中国建设整体布局规划》的发布，大家可以看到数字化建设已经是板上钉钉的事，企业数字化转型势在必行！
有些有前瞻性的企业已经开始投入数字化转型并取得了很好的成绩。

有些企业虽然已投身其中，但因为对数字化转型的价值和目标没有达成共识，也没有找到正确的转型路径，仍在探索中。

还有很多企业深陷焦虑之中，尚未看清数字化转型的趋势，亟待获得指引。

企业数字化转型确实充满了巨大的挑战，要想做好数字化转型，就先要搞清楚问题在哪里，“对症下药，才能药到病除”！

所以本文就来看一下企业数字化转型的挑战有哪些。

总结起来，有如下几个方面。

01
管理层认识不足
很多企业都低估了新技术革命对产业的冲击，从看不起、看不懂，到最后来不及，从而丧失机会。

1996年，美国麻省理工学院媒体实验室主任尼古拉·尼葛洛庞帝撰写了《数字化生存》一书。他在书中描写了未来的数字化时代生活。他认为“比特”与“原子”相比更容易移动，而且“比特”可以低成本复制，因此企业未来竞争的优势取决于其业务由“原子”转换成“比特”的难易程度。他预言了传统媒体的消失，数字电视对模拟电视的取代（哪怕是高清晰模拟电视），以及虚拟现实及人工智能产业的出现。

现在这些预言一一实现了。也许有人会说，我就是生产消费品，“比特”解决不了饥饿问题，代替不了“原子”，所以并非所有产品都可以用“比特”来代替。

也许在短期内某种“原子”产品无法用“比特”来代替，但在生产产品的过程中或在销售产品的过程中“原子”是否可以被“比特”代替？未来构成产品的密码是否可以用“比特”来表示、存储、传递到客户端再还原成物理形态的产品？消费互联网的高速发展成就了一批伟大的企业，但也淘汰了很多传统企业。究其原因，很多是因为企业看不懂技术发展对本产业的潜在冲击，尤其是那些正处于产业巅峰期的企业。

图1所示为根据创新能力划分的公司群体，展示了公司管理层对创新必要性的认识和管理能力的关系。

A型公司对创新的必要性并不知情，他们没有能力认识到创新的必要性。

B型公司认识到创新的必要性，但并不知道如何创新，或者因为资源有限，对技术变化带来的威胁缺乏关键的应对经验。

C型公司对创新的必要性有高度认识，在实施新项目、采取战略推进的过程中有很强的能力。

D型公司对技术发展趋势有前瞻性，他们积极主动创新，并有很好的创新管理能力。

尽管数字化转型已被提出好几年了，但很多传统企业的管理层对其认识仍不到位，基本上还是从技术的角度或从信息化支撑的角度来看待数字化转型，而不是从业务战略的角度来认识数字化转型。

例如，其认为使用ERP就是数字化转型，而不从业务维度去分析如何通过数字技术创新业务。

有些传统企业的管理层缺乏前瞻性的认识，对新技术出现对现有业务造成的潜在冲击缺乏危机意识，他们并没有意识到新技术的出现有可能颠覆现有业务。

例如，新能源智能汽车的出现对传统的燃油汽车产生了巨大的冲击，如果你是生产燃油发动机及其相关零部件的企业的管理者，你认为未来五年你的企业还能生存下去吗？没有无人辅助驾驶技术或完全无人驾驶技术的整车厂在未来十年还能生存下去吗？

在不同行业，数字技术对传统产业的冲击力度或颠覆的时间长短不一样。例如，数字技术对建筑施工行业的潜在冲击力度较小，潜在颠覆的时间周期较长，但这并不意味着没有颠覆的可能。但很多建筑施工行业的企业管理层并没有意识到潜在的危机，其在数字化转型的决策上举棋不定。

02
缺乏顶层设计
有些企业意识到了数字化时代带来的机会和挑战，管理层也有意去推动数字化转型，但往往缺乏顶层设计。

对于不确定性的创新过程，无法事先制订清晰的行动计划，需要在摸索中前进，在探索中学习进步。但这并不是说不需要进行转型设计，不需要进行转型管理。

实践证明，有明确的转型战略和转型过程管理比没有的成功概率高得多，付出的代价小得多。

数字化转型顶层设计实际上是在企业的顶层解决资源配置的问题，解决创新业务和现有成熟业务在资源分配上冲突的原则问题，解决组织的配置问题。

企业对于资源会产生路径依赖，会优先把资源配置给对企业价值贡献最大的业务，从而忽视对创新业务的投入。

笔者服务过很多大型企业，尽管他们意识到了企业数字化转型的重要性，但并没有把数字化转型纳入企业公司层战略，并没有从业务战略维度来推行数字化转型，大多把其纳入信息化战略。

而信息化战略属于职能层战略，是支撑业务的战略，无法承担业务转型的重任。推动信息化战略的职能部门并没有足够的资源和力度推动业务数字化创新。

03
缺乏组织和文化变革
意大利著名的哲学家和政治思想家尼可罗·马基雅维利说过：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更易受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”

人的天性是容易安于现状，不喜欢变革的。

总体上来讲，人们不喜欢变革的原因大概有以下几类。

不知道对自己是否有好处。大多数人最关心的是自己，人们可能对领导提出的变革计划举双手赞成，而实际上采取的是无所谓和走着瞧的态度。

不了解能否产生实际效果。

有些变革对业绩的改善是潜移默化的，并非显而易见的，而且对业绩的改善经常存在一定的滞后性，结果也是有好有坏，有些人喜欢从正面看，有些人喜欢从反面看，其中有些结果无法用量化指标来评价，质量管理之父戴明博士说过，“一个组织中，所有起作用的因素中有97%是无法衡量的”。

因此，尽管许多企业提出了转型的蓝图，实际上仍然没有什么进展。

正如彼得-圣吉所言，“大多数变革的努力都以失败告终”。一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，如优化业务流程、更新激励机制、强化预算体系。

实践证明，只有少数企业在局部范围内取得了短期进步。归根结底造成这种现象的原因是人的观念没有更新。

要想转型成功，首先应使全员完成文化观念上的改变。

通过一系列的宣传活动培养转型文化理念，激发员工创新活力。

通过制度创新为员工营造良好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉，并培育员工数字化思维。

通过数据改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。

最终要形成自上而下崇尚创新、支持探索、宽容失败的企业文化，以及自下而上勇于探索、拥抱变化、自我颠覆的工作氛围，从而让每个员工在数字化转型的过程中更加积极和主动。

组织和个体一样，是具有惰性的。组织的惰性阻碍了创新。

克莱顿·克里斯坦森认为，组织的惰性不仅仅是在于人的观念问题，而在于组织的路径依赖。组织的运行机制是按照现有的成熟业务来设计的，是依照为现有客户创新价值的资源配置来组织的。对于数字化转型，由于技术和产品具有不确定性、客户具有不确定性、市场具有不确定性、收益具有不确定性，因此基于成熟业务的组织架构无法匹配转型的要求。要想成功转型，必须有匹配创新业务的机理式组织。

04
缺少系统的方法论指导
数字化转型的概念被提出的时间不长，大家还在摸索之中，无论学术研究还是企业实践，都没有总结出系统的方法论。

现在企业数字化转型采用的基本上还是信息化的规划和实施的方法论，而信息化的方法论是基于业务战略匹配模型制定的，即业务战略对信息化支撑能力提出要求，信息化战略匹配业务战略。

数字化转型是数字技术和传统业务融合的创新过程，数字化本身是业务的部分。

数字化转型是业务创新过程，是一个不断试错的过程，是面对不确定性环境的决策过程。

因此，学术研究者和企业家必须总结经验，提炼出一般性的转型方法论，以指导企业的数字化转型，降低企业的试错成本，至少要构建出数字化转型战略管理、转型过程的管理、组织和文化变革管理及数字技术管理等维度的体系框架。

本文节选自《工业互联网赋能的企业数字化转型》一书。

想系统了解更多关于企业数字化转型的内容，找到适合自己的转型路径吗？

欢迎阅读本书！