直播实录丨十年主导15个产品从0到1,她的经验与思考现场拆解

陈晓猛

2020-02-22

小编说: 产品思维有什么用?“在生活中,如果拥有产品思维,你会发现,很多让你感到迷茫的事情,都会更加有思路。”

在周四的直播中,十五学社联合创始人李超老师,用40分钟主题分享以及60分钟的超细致答疑,带来了她十年来,15个产品从0到1的深刻思考。
整场分享分为了迷茫、接受、竞争三个主题。

关于迷茫,李超老师总结了找、小、路、跳、出、框的六字真言逐一应对。关于接受,“好的产品经理应该是一个沟通专家”,挖掘需求、营造体验、建立信任三个要点,让产品被用户接受。关于竞争,李超老师告诉我们“竞争的核心就是进步的速度”。

让我们跟随本文回到昨晚的直播现场,感受产品思维的魅力。


▊关于讲师——李超

“十五学社”联合创始人,10年资深产品专家,行业经验丰富,涉猎广泛,包括社交软件、企业协同工具、客服系统、音乐产品、云服务、教育、支付系统等。主导开发过网易云信等15个产品,先后获得产品方面各项专利12项。在行业内各大论坛作为分享嘉宾并获得一致好评。

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以下为课程实录


2020年我出版了一本书,叫 《你也是产品》,为什么“你也是产品”呢?因为做一个产品经理时间久了,就会发现,做产品之道,与人之解决问题之道,往往相似。就比如一个通俗又深奥的问题:你是谁?你从哪里来?要到哪里去?

这是一本充满产品领域专业知识的书籍,不过同样适用于非产品经理。这本书有一点哲学,就是从这三个问题出发,去探索产品思维的。它不仅仅适用于产品工作当中,在我们的生活,如果你能用一点产品思维,你就会发现,很多让你感到迷茫的事情,都会更加有思路。

那么我要给大家分享的,正是我们生活中最常遇到的事情:迷茫、接受和竞争。

【第一部分 当我们遇到迷茫】

首先我们来谈:迷茫。

没有路走叫绝望,有一条路走叫别无选择。当你有很多条路,但又不知道走哪条时,叫迷茫。

我经常会迷路,迷到那种在自家小区里都会走错方向。所以我特别感谢“导航”这种产品,因为它的存在,我可以把这个罪魁祸首归结在,是电子产品退化了我的找路能力。

但是,在我们的人生中,你会有更多迷茫的时刻,你却没有导航。

在产品经理的工作中,处处都会遇到迷茫。我想这大概是能遇到迷茫最多的一种职业了。在大学里从来不会有一门学科是专门培养产品经理的,所以基本没有什么理论基础可以借鉴。所谓“似我者死,类我者生”,如果你照着别人的产品去做,你就只有死路一条。做产品即不能脱离一定的范畴,又要有局部的创新。可是到底要怎么做才能成功呢,鬼知道?但团队里的所有人都希望着你能给他们指出一条明路。

那这个工作你做不做呢?为了养家糊口,还得干对不对。所以我就被迫学了很多解决迷茫的招数,我用6个字来说这几个招数,就叫做:找小路跳出框。

▊找:找到复杂问题重的简单问题

大家看这张拼图,它有5360块碎片,我们平时如果做得比较大的拼图大概就是1000块。现在让你去把它拼好,你是什么感受?是不是都有点绝望?但如果告诉你的是:你只要把左上角A1区,大家知道拼图背后是有字母标识的。那我们把标记着A1的48块找出来,把这48块拼上就可以了,你是不是瞬间就感觉容易了?

问题拆解就是这种感觉。但是在我们的生活工作中,问题往往更加复杂,不可能进行这么简单的物理拆解。所以我们采用了一种拆解办法,就是逻辑拆解。

我记得以前刚开始做网易云信,网易云信是目前同行业No.1的产品。作为这个项目的产品负责人,公司给的第一个课题是:“你要做一个可行性分析”。所谓可行性分析简单的说这件事到底能不能干?我当时觉得压力很大,因为它毕竟涉及到2000多万的资金、1000来个同事,和半年的努力。如果中间发现这个项目不行,那全都是因为我这次做的可行性分析的错误。

乍一看,我们觉得这个问题无从下手,但是如果我们能够拆解成几个问题呢:

  1. 市场认知度:用户对云IM产品的认知程度

  2. 竞争情况:同类竞争者数量和竞争力

  3. 市场空间:客户量市场上限

  4. 团队当下的核心资源是什么

……

事实上我们就把这个大问题,拆成16个问题。经过大量的调研、分析,我们给出的结论是这个产品具有非常大的市场空间和潜力。事实证明,这个产品也成为了公司战略级产品。

为什么我把问题拆成16个问题。因为我们只有得到一些确定的信息,才能够解决一个复杂的问题。那么我们能拆成多少个问题,并且是否能回答这些问题,这就决定着我们能不能回答那个复杂的问题。我们平时在说的高手,或者专家,其实就是那些能解决那些复杂问题的人。

其实你会发现,提出问题,比找到答案更重要。

▊小:小步快跑

在工作中我们也叫“敏捷开发”,起初的互联网产品,在划定版本时往往是按照1.0、然后是2.0这样排列下去的。但是你看现在大多数互联网产品,它在1.0之后,并不是2.0。而是1.1.1,1.1.2。这是为什么?

是更加敏捷了,1.1.1版本和1.1.0版本的差别,有的时候就只差一个bug。这就是10年里我看到的人们产品思维的转变。所以有些产品团队,甚至把上线周期缩短到了每周上线的程度。

我现在经常跟人说三个字:先要有!

这就好比说,你不知道一件事该做什么,那就先随便做一个出来嘛。你先走出一步嘛。

本书的另一个作者陈老师,他是浙大的特聘老师。他跟我分享了一个案例说:有一次一个学生问他,说怎样才能成为一个有文化的人。陈老师就说:你先去读完一本书。这名学员就问了:就一本就能变成有文化的人了吗?陈老师说:至少比今天有文化。

“那读完了之后呢?”

“读完了之后,你再去读一本书。”以此类推。

如果一个人读完过500本书,那么大家觉得,他是不是一个有文化的人呢?但是如果你先去找来500本书的书单,再去读,八成你就不会读这些书了。

因为看起来太吓人了。我们的路都是一步一步走出来的,不积跬步无以至千里,你的步伐越小,走得就越稳。

小步快跑的具体方法,它关系到MVP的知识,以及搭建用户反馈渠道等等,就不在此讨论了 。

▊路:路上终点

我们通常用“以终为始”来思考应该如何给当下的自己定个目标或方向。所谓以终为始,就是你能想象得到终点的位置,你就知道起点的方向。

但人生是一条长路。如果你要用“以终为始”这个策略,那么你大概要每5年就要给自己划定一个终点。然后不断地反观一下自己当下的位置。我们把这两个点连成一条线,你在这条线的中间,点上一些中间节点,它们就叫做里程碑。

产品经理每过一段时间,就要为产品制定里程碑计划。

以我个人为例,在我还在某易的时候,我就在想,我希望5年之我是什么样。我希望能够在杭州拥有一套别墅。于是我就在网上查,发现杭州这边最便宜的别墅也要1500万,我就大概盘算了一下,如果真想要这个,以我目前的情况,是没什么可能的。但我实在想付出一点行动,于是就找到当时还在浙大的陈老师,我们一起创立了十五学社。

学社成立了,我们就在想:5年之后十五学社应该做成什么样?

十五学社推出了”FinD UP工作法“,这是我们想重点打造的产品。于是我们的希望是:FinD UP工作法能在5年之内成为被社会广泛认可的职场提升工具,占有5%的市场份额。如果想达成这个目标,我们就需要在3年的时间内,在一个垂直领域成为主流的职场提成工具。那么想达到这个目标,我们需要在今年树立3个标杆企业。

那这个容不容易呢?不容易。但是有了目标,你至少知道你当下的主要任务是什么,你想要干什么。是不是就很清晰了呢?

“以终为始”有3个好处:

第一,它能让你马上上路,而不是原地踟蹰。就像刚才说的,你要小步快跑。

第二,你知道当下的关键要务是什么。我们公司接到一个活,短期能赚到钱,但不是我们主流项目,要不要接。如果它跟我们的初衷相违背,我们不接。

第三,它不会让我们的方向走着走着就跑偏。当然就像开车一样,你走在路上,总是会有一些异常的情况出现。比如说路封了呀,或者遇到障碍物,我们都需要进行一些调整,但是如果你的方向是明确的,我再怎么调整,也知道要往哪边走。

▊ 跳:跳出问题

我记得我人生中最迷茫的时候,就是大学毕业找工作那会儿,我当时非常犹豫不定的是,究竟应该回老家长春,还是去深圳。这是一个决定人生路线的选择,在当时我简直纠结得焦躁不安,我找了很多职场信息,还各处询问别人的建议,但最终你还得自己做决定。所以我觉得,我还得问我自己。那么,就问问十年后的自己吧。当一个未来的自己上身的时候,你才会忽然发现,自己现在正在做的选择,意味着什么。它再也不是一个城市的选择,而是一种生活方式的选择。一个你只要一闭上眼睛,就能够想象出的答案。

有时你专注眼前的问题,是找不到解的,只有跳出来,看到问题周边更多的信息,才能发现解决问题的线索。

以前做过一款产品:易信。从2011年到2014年,是中国互联网届社交APP竞争最为激烈的3年。这三年各大互联网公司都把社交APP作为公司的战略级产品。米聊、陌陌、来往、百度HI……都希望能在社交战场上立有一席之地,因为一款社交产品对一个互联网公司实在是太重要了。

易信也是在那个时候推出,作为网易的战略级产品。这个项目组当时推出了一个PC版,然后项目组就组织了个有奖调研的活动,也就是问用户:你对这个PC版有什么功能建议?

收集上来的需求让我非常诧异:反馈最多的是希望PC版上增加一个朋友圈功能、其次是公众号、然后是大文件传输。所以当时项目组就非常坚决的认为:我们一定要快速上线朋友圈功能,因为你看,大家的需求这么强烈。

我说,这个调研结果不对,它不符合逻辑。那项目组的人就问了:现在行业内都没有几款社交产品这么玩过,你又凭什么质疑?

我说:虽然行业内没有,但是PC产品我们做过很多呀。PC端的产品特征是:它不便于拍照、使用目的性强,较少用于消磨时间、打字办公的微操体验更好、任务并行性强等等。但人们使用朋友圈的行为特征,却都与这些相左。既然不便于拍照,我就不会去分享朋友圈。既然我很少用于消磨时间,就不怎么会无目的的在朋友圈上瞎逛。即使你说,我总也有无聊的时候,但这一定不是PC上一个重要的需求。总之,它不值得去做。

不过后来项目组迫于用户压力,还是上线了这个功能,从数据上来看,确实没什么人会在PC上用这个功能。

故事说完了,我们来总结一下方法。

如果你在遇到一个问题,感觉到迷茫时,你可以从时间、空间维度去跳出问题。

所谓时间维度的跳出,就是你要想象如果是从未来的1年、5年甚至10年去看当下的这件事,它到底意味着什么。

所谓空间维度的跳出,就是你要将问题向上归类。如果你是一个运动员,你想不明白“100米跑”中的一个问题,你要向上归类,想想它是一个“跑步”的问题,如果还是想不明白,那么再向上看它是不是就是一个“竞赛”的问题。你要知道,只要你能够向上归类,一定有一个共性的逻辑在约束着它,如果你跟更高层面的逻辑抵触,就一定有问题。

站在高处是为了让你更好得看清低处,站在未来是为了让你更加地清晰现在。

有的问题,就是要先跳出来,才能够找到答案。

▊ 出:画出边界

如果你是一个产品经理,你可能会非常有体会。

一个产品经理每天都会收到来自四面八方的各种需求,销售部门说客户要有XX功能才会购买,运营问后台管理可不可以有这样那样,你从用户的反馈里,收集到各种各样的建议和问题,老板也偶尔会直接提个需求过来。那么你究竟选择做哪个需求,就算你都收下了,但就在当下,你先做哪一个?遇到这么焦头烂额的情况该怎么办呢?

如果你做过需求管理,可能会很快的回答出:排优先级呗。

没错,是可以这样。但我告诉你的不是这个,而是在此之前你还要做的一份工作:断舍离。也就是说,你首先要和团队达成一个约束:我们不做什么。扔掉那些你本来就可以不考虑的东西,你的选择会清晰很多。

我们相对容易什么是不该干。需要Say No 。

考虑不做什么,我们用原则和边界来圈定一个产品的范畴。

什么是原则呢?

豆瓣之前就有一个用户服务原则是:“小组是成员的私人领地,管理员尽量不要干涉。”

再比如谷歌的“永不作恶”等,某科技公司的“AI至上”。这些都是从价值观的角度去约束我们不做什么。

而边界呢,就是基于项目组的资源来衡量我们不做什么。哪些事情不是我的强项,虽然我能做,但是为了不浪费成本,我干脆避免去做,以此把成本集中投在我能做好的事情上。那么我们就把这些能做好的事划定一个界限,这就是产品边界。当然有的公司他的资源很多,它的边界很大。而如果资源少,那么就把火力集中在一个一亩三分地上,你也可能活得还不错。

而我们说每一个人,都有个人的资源和价值观。只是有的人很清晰,有的人没有认真想过,所以一旦周围的声音多起来,你就会很迷茫。职场上有一种人被称为“便利贴”,就是谁要你帮个忙干个活你都干。一会儿给人打打下手,一会儿直接帮忙处理工作,总之只要别人开得了口,他就都接。完全不知道拒绝别人的人,往往就是因为没有想清楚自己的边界,也就是哪些事情不做,那你当然就迷茫了。

▊框:框架灵活

很多产品经理都有从0-1做产品的经验,做一个从0开始的产品,需要先去搭建产品框架。那么高手和普通的产品经理在这一步就是不同的。普通的产品经理根据当下的需求,做了一个方案。在现在看来是没有什么问题的。但是在未来面对产品转向的时候,就会出现转向困难,以及无法转型的问题,就面临着重新开发。

但是我们说高手的差别在于什么呢?在于能看到全局。能看到未来更多的可能,他们对于市场的整个框架非常熟悉。知道我们未来的可能方向是什么。这样面对未来转型的时候,他们搭建的框架就会更灵活,因为在搭建之初,就会考虑到往这个方向转型。

我在负责网易云这个产品的时候,当时的第一个任务就是通过账号和支付系统,将网易的各种云产品连接在一起。

一开始出支付系统需求方案的任务是下放到一个产品经理身上的,这位产品经理就根据当时各部门提出的需求做了一个方案,乍一看是完全符合要求的。但是从当时市场上来,我们很可能在未来转型为ToB,那么我们就需要为后面可能的方向,做一些预留的准备。

要知道云服务是当时互联网界的一个热点,所以这个项目是老板非常看重的。做一个这样的产品方案决策,都代表着公司要投入几百万,以及将近3个月的开发时间。那如果后续要推翻重做,这些成本就会浪费掉。

所以当时我就跟技术主管说,关于支付系统中账户体系的另一种可能性。我希望他们能在架构上留出余地。果然仅仅在上架的3个月之后,就有公司外的合作商希望跟我们进行云产品的合作,那么正好是支付系统上留下的这个余地,支持了这个合作的快速达成。

那如果从我们生活中来看,怎样才是灵活的框架呢?现在有些行业已经处于衰落中的状态了,有些人依附在这个行业上,但凡跳出,都感觉无路可走,成了一个行业的陪葬品。而高手不会局限于行业,他们可以轻松的转换到另一个行业中去。你要去做一个跟得上社会的人,就要在设计自己的框架的时候,足够的灵活。我们说T型人才,就是你有一个专长,但你也至少有一个能拿得出手的通用能力。这样的框架就是对你个人来说,灵活的框架。

“不谋全局者,不足以谋一域。不谋万世者,不足以某一时。”

【第二段 想让别人接受你】

接下来,我们来谈第二个话题:怎么能让别人接受你 。

好的产品经理应该是一个沟通专家,从产品的角度来讲,一个好的产品总是从和你陌生,到与你认识,然后是熟知,被你依赖,一直到最后:离开你的世界。我们把一个产品被市场接受的过程叫做从0 到MVP,再到PMF,最后走向运营阶段。

一个产品之所以能够在市场上立得住,就是因为它被用户接受了。我来跟大家说要点。

1. 挖掘对方需求

2. 营造好的体验

3. 建立用户信任

▊ 挖掘对方需求

挖掘需求的方法,比如数据分析、深度访谈、问卷调研、资料收集、小组座谈会、场景体验。

当然这些方法都不一定真的能挖掘到对方的需求。因为我们在做需求挖掘时,很容易就会犯两种错误:

第一,乱用激励法

如果你想知道别人的需求,你一般会怎么做呢?很多人的直接想法是:问用户!

那如果用户不说呢?那就”给块糖“,鼓励他们说出来呗!—-这就是很多产品经理最直接的思路。

但用激励的方式,得到的需求,往往是伪需求。就像上面说的易信PC版增加朋友圈的例子。为什么那些人明明不会在PC上使用朋友圈,却要那样反馈呢?这就是用户在反馈有奖的激励下,硬想出来的需求。

一个人是怎么思考应该提什么需求的?往往是在脑海中检索自己最近用过的类似产品,然后再比对你的产品,如果你没有,就跟你提一下。在当时,微信也没有什么功能可以参考,其实人们最容易想到的就是朋友圈功能了。

因此,还是建议大家尽量要将激励式调研转向为观察式调研。

第二,笃信用户真诚的谎言

这里不是说用户会欺骗你,因为也没有必要。但确实用户在很多时候是没有能力提出真需求的,因为他们自己也不知道。比如你问一个女生,想要找一个什么样的男生时。女生往往会说几个硬性条件,可实际上你去看,最后大家找到的对象,没几个能和条件匹配的,但是她们都还很满意。为什么?因为女生们并不知道自己需要什么样的伴侣。

我们在什么样的时候会觉得一个人刚好是我们需要的呢?是我们与之相处,在产生了一些互动之后,感觉对方很适合自己。但是这种感觉,是你很难用提需求的方式说明白的。

产品中有一种需求叫做无意识需求,它探讨人们本能、条件反射、环境、教育等复杂因素下产生的需求,而这些需求都是用户很难用语言去表达出来的,但它是组成人们需求的绝大部分。我会在未来的某个时间点,跟大家详细分解。

▊营造好的体验

一个人如果接受你,那是因为在跟你接触的过程中,没有太差的体验。

在产品工作中,有一种工具叫“体验地图”。它就像是把一部电影的胶片一张张按照播放顺序摆在你面前,你可以看清楚每一帧的画面。这样做的好处是,你可以一帧一帧的去设计它。

也就是“体验式设计”。

在“FinD UP工作法”的课程中我们讲了这样一个例子:要知道,很多女孩子都很在意一年中的那几个纪念日。那么现在有两个男人,一个天天都对你很好,但那几天却没有什么特别的表现。一个平时对你很一般,总之比起第一个男人,是没得比的。但是就那几天对你特别好、特别浪漫。你觉得哪个男人更受欢迎?

据调研显示,第二个男人更受欢迎,这也符合了体验式设计符合峰终定律。

如果你展开这些胶片,想到的是我要把某一帧的体验设计得特别好,再加上一个好的结尾。别人对你的整体分数就会还不错。正所谓多数可遗忘,偶尔特漂亮。这样就能让人更容易接受你。

▊建立用户信任

你最信任的人是谁?调查结果显示,绝大多数人最信任的是他们父母。很多人认为是血缘关系。但有的人最信任的不是父母啊,是他们的爷爷奶奶。有的人说那爷爷奶奶也有血缘关系呀。那有的人最信任的是他们的养父母呢。

有两个人,一个叫乔,一个叫哈里,就做了一个研究。说人与人的信任,取决于他们之间的公开象限,也就是说你越了解一个人,你就越能在心理上营造出你对对方信任的感觉。我们看很多免费的试用装,低价的入门课等等,都是在试图建立用户的信任。

那么如果你是产品,怎么样才能获得别人的信任呢?没错,就是让对方尽量多的去了解你。

【第三段 超越他人】

接下来我们进入第三段,怎么用产品思维思考竞争这回事。

我们一生都离不开竞争。从小你可能听过关于竞争的两个观点:

  1. 和你竞争的不是你周围的人,而是更多的人。

  2. 竞争是一种学习。

小的时候是很难理解这两个观点的具体含义的,但是现在,我们是可以这样理解的。 第一,这个时代的竞争,是全球化的隔空竞争。中国移动竞争对手是联通电信,如果有一个竞争者能够削弱他的业务,那应该是一个和他差不多运营商的崛起。但是我们看当它的短信和通话业务大幅度下滑的时候,究竟是谁给了它当头一棒呢?是微信,一个八竿子打不着的互联网公司。现在,全球的人才流动、网络都特别的发达,所以与我们竞争的人,在更远的距离、在更广泛的维度。你要看的就是,是不是有人在和你一样,在解决着的社会问题。

第二,竞争的核心就是进步的速度,只要你不断进步,你才能从竞争中脱颖而出。人的差距不是线性拉开的,而是指数级拉开的,源于加速度,而不是速度。

能够拥有加速度的关键在于:你能把所有做得好的事固化,把做得不好的事情优化。

举个例子,比如你经常需要组织会议。上一次组织会议,你发现你做会议准备做得不错,然后你总结了一下,你一共做了13项准备。那么下一次你再去开会或者准备会议得时候,就可以把它拿出来,照着做就OK了。但如果你后来发现这13项还不够,还需要补充,或者优化其中的某一项,那么你就再来优化这个清单就好。


以上就是在这次分享中的全部内容了。短短的8000字,40分钟的分享,并不能把书中精髓给大家讲透,如果大家感兴趣,记得去京东上购买这本书,记得给好评啊。

相信这本书能给大家带来更多的知识和启发。了解产品知识,提高生活品质。希望你能成为更好的产品。希望这本书帮你打造成更好的产品。

———— END ————

▊相关图书推荐

《你也是产品:产品思维纵谈》李超 陈志昊 著

从产品需求挖掘、方案制定到规划发展,系统化讲述产品思维。

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