小编说：为提高周会效率，松鼠老爹制定了简单管理法则：“三一简工”法则（你最多只能在三个方面告诉我三件事情，除此以外都属于你自行解决的事情，与我无关）。那么，这看似简单的法则会对企业发展有何影响？
本文选自《松鼠老爹与三只松鼠：互联网品牌IP化、人格化运营之路》一书，这是三只松鼠内部书籍的第三版，也是首次公开对外。它全方位真实地呈现了三只松鼠创始人松鼠老爹创业前后的成败得失以及企业四年来的发展历程。
松鼠老爹左边胳膊夹着一个笔记本，手里拿着茶杯走进了会议室，此时会议室的桌子旁已经坐满了人。
他把茶杯放下，抬头看了一眼，“不直接做这个事情的请出去，找直接动手做事的人来开会，直接做事的可携带副手。”大家面面相觑，没有一个人站起来。松鼠老爹转头看着离他最近的几名管理者。
“这件事情你直接做吗？”
“不是。”
“那你出去。”
近三分之二的参会人员站立，走出会议室。半晌后，又有几个员工拿着笔记本进了会议室。
自2015年5月，这种状态已经成为了松鼠会议的常态。
“2014年我经常会问部门BOSS：‘你们部门多少人了？’其核心出发点就是培养一批有潜在性的人才，并找到最优秀的人。”所以，三只松鼠走过很长的一段泡沫期。2015年春节休假后，三只松鼠走了几员大将，并且多出自品牌营销前端部门，在离职员工写给松鼠老爹的信件中，他们表达的大体都是“部门管理者参与业务太少，多去做决策，很少有执行”。
“几乎所有的部门BOSS都在谈管理，人多了不但没能为他们分忧，反而使得他们陷入了无尽的管理中，这太复杂，”松鼠老爹说，“我们应该做到纯粹的简单。”
某天下午，松鼠老爹从办公室走出来，想看看新品上线的文案设计，他径直往鼠小疯的办公室走去。
“小疯啊，那个文案怎么样了？”
“哦，您等等啊，我问问。”鼠小疯在QQ上问着二级部门负责人，松鼠老爹瞥了一眼鼠小疯QQ上的对话框，径直走向了二级部门。
员工一抬头看见是松鼠老爹：“章总您稍等啊，我问问。”
最后事情落在了最基层的文员身上。
“这个设计我等了三天，等我亲自去找他们时，不到三小时我们就解决了。关键我还是坐在这个文员旁边教她怎么写文案，我就诧异了，我要你做什么呢？最优秀的人都去搞管理去了，指望着管理出绩效，现在在我看来，这简直荒谬！”
他在反思，从前做壳壳果的时候，从名字的创建到包装设计再到产品上线等所有的环节，只用了两个月的时间，因为对接人少，信息传达直接，工作由这几个人来做的时候，他就是自己产品的老板。为什么后来松鼠小贱的上线花费了10个多月，甚至在上线的前几天还在无止境地修改文案，就是因为随着公司的扩大，项目参与人员的增多，沟通问题、协调问题都会变得受阻碍，实际上也是执行力问题。
松鼠老爹对一件事情所呈现出的结果一般不做评价，但凡评价大体只有两种：要么表扬你，要么就是垃圾。“2014年过年的时候，松鼠小贱出零食大礼包，拿到手就很生气，包装设计没有一点正常的逻辑。”松鼠老爹说，“整个一个松鼠大头放在上面，把‘三只松鼠’的名字和LOGO放在拐角处，这意味着什么？我们的主人一撕下来LOGO就没有了，我们一直在强调第一视觉很重要！”
一件事情由CEO分配下去，需要几个部门配合完成，高管们开完会后再找二级部门负责人开会，二级部门又找最下面的基层员工开会，几个部门的基层员工开完会还是不清晰，又聚在一起开会，所有人都在不断地开会，不断地沟通。这些都会导致信息在二次或三次沟通中大打折扣，最后与CEO直面沟通项目的参会人员却坐在办公室研究着如何管理这些属下员工。工作的不确定性和过长的沟通链会严重影响执行力。
所以那些基层管理者都在做什么呢？早上九点到达公司，洗洗杯子、喝喝水，上个厕所，看看剩下的工作任务，一晃眼一上午的时间就过去了，下午与各个基层员工进行交流，给他们指点指点意见，正想着自己动手，下班时间到了。“这样下去，好包装能做出来么？”
“这就是管理层太多带来的弊端。”
乔布斯曾给他的Mac团队定的规则是，不得超过100人，所以，如果有人要往里面添人，就必须有人要退出。因为他只能记住100个名字，而且他希望能跟自己所了解的人在一起工作，如果团队超过100人，他就要思考着改变组织架构；很多人不知道的是，每年要投几亿美元的老虎基金，它的操作团队只有两个人；淘宝需要管理几万个商铺，但真正管理食品店铺的小二只有两个人。
“所以我为什么不能让能者多劳呢？”松鼠老爹说，“让一个优秀的人做更多的事情，这样会减少大量的沟通成本，要人少、事精、工资高，实际上当我们真正去这样做的时候，反而会提高员工的福利，坚实人才稳定性，并且降低了公司的成本。”
松鼠老爹认真地思考了这样的状况：一个管理者最大的误区在于把培养更多的优秀人才当成使命，每个企业管理者都希望找到最优秀的员工，但真正优秀的人是极少数，警惕“只有管理没有业务”的放养做法。要做的是让优秀的更加优秀，让这群人发挥得更加彻底，而非期望他们帮助你培养优秀的人才，但可以通过他们影响身边的人，这样才能真正地提高工作效率。
而要达到这样的高效率工作，首先要做的是打破层级关系。松鼠老爹认为，如果做某件事情，你这个部门BOSS不是最牛的，那么你接着做你的管理，让你部门内做得最牛的过来，由他亲自带。“什么是效率？就是在最简单的组织架构下，执行者能明确知道自己应该做什么，要以最快的速度做出最好的东西，结束后，如果这两个星期没有事情了，你可以去玩，这样才能保持创造力。”
他希望将大企业的“病”用小团队的“药”彻底根治，公司对人才的填空题已经填完了，候补人员将是什么水平决定了公司未来的发展。
为了解决执行力问题、加大检查力度和处罚力度，他将营销策划、营销方案、产品研发等每一个前端核心领域，都抓出几个最优秀的能直接动手做事的员工，组成了一个个小团队。让每一个版块都形成一个小团队，专门负责项目。由于前端决定发展思路，影响效率的除了工作拖沓外，就是能力不足和方法不够恰当，而小团队的直接沟通、迅速解决，将效率提高了约百分之三十。
这是对于管理上的简单理念，松鼠老爹决定从周例会开始改起。
从前，每一次的周例会中，12个部门BOSS说完，一上午的时间就已经没有了，有时候甚至会耽误到午饭时间，并且效率不高。为此，松鼠老爹制定了简单管理法则：周会制“三一简工”法则。
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关于周会怎么开，我想了很久。有多久？起码10年。为了开好周会，我甚至还回忆了下我的事业和人生。因为我总是觉得自己是个另类，有很多的缺点，很多的不懂事，也不聪明，当然有一个非常好的优点是“真诚”，但又不可否认我确实也做出了三只松鼠这样一个企业，经过许久思考：我得出一个重要结论，分享给大家：人的成功就源于两个字“专注”，而专注的核心就是“简单”，简单的方法则是“真诚与取舍”，真诚就不说了，那是做人的道理，而取舍是一生只做一件事情，一个阶段、一个月、一周只做一件重要的事情。每件重要的事情从来都是围绕那件最终的事情去积累，有一天，你会发现你真的做到了极致。同时，我们还要学会舍掉一些事情，歪理就是：另可懒着都不做无意义的事情，宁可做少点、做慢点都不盲目做快、做多。
过去我认为人应该勤奋、努力、学会选择，这些才是成功的基本要素，后来我想想自己，其实我比较懒，懒到不愿意说话，不愿意开会，不愿意出差，甚至都不愿意睡觉，这么多不愿意的事情，只要满足一个条件我就会变得非常愿意，那就是和我要做的事情有重要关系。
我是如何有些成就和成功的？
一直以来我非常清楚我要做什么？而且只做一件事情，这件事情在我18岁的时候，就已经很明确了。我认为我要改善生活必须学会营销，所以在那么多年的时间里，我只对营销感兴趣，并对营销报以热情、勤奋、努力，任何与此无关的事情，我统统拒绝，宁可闲着、懒着都不做（注意：此处很巧妙，不是说闲着的时间就可以做其他无关的事情，因为那些无关的事情就是U盘里的垃圾文件，始终会占据容量，而容量是有限的，就像看书一样，从不看毫无意义的书，精读几本即可），其他任何生活上的、工作上的，哪怕是看电视、看小说、摆地摊的过程中，我的思维都与营销紧密联系在一起，这是简单和专注的力量，这些使我在长达10几年的时间里，逐渐形成了我自己的一技之长。无论这个过程中遇到多少事情，我其实始终都在做一件事情“学会营销”。在每个阶段，每个时间，每个日子里，形成了若干个一件事情，从而拒绝了很多不重要的事情，使自己的资源得到了极大的利用，最终得以爆发。
回到周会这个问题上来，周会无非想要三个结果，第一是给大家洗脑，统一思想（这是我的特点，没办法），第二是帮助大家协调及解决问题，第三是了解并督促或安排大家的工作。
关于第一个问题无可厚非这是非常有必要的，第二个问题也是必要的（其实我一般也没帮助大家协调过什么，都是大家自力更生），关键在于第三个问题，第三个问题是真正提高企业管理效率的根本，一家公司到一个部门本质上都只是一句话的事情，譬如对于三只松鼠就是“把品牌做好”，对于产品部门就是“把产品做好”，从而构成这样一件自始至终的事情。我们在不同的阶段会有不同事情，我们很多时候都是多件事情在并列处理，但其实很多时候我们都是被业务推着跑，为什么呢？核心的问题在于我们做的事情太多，而每样事情都并非做得深透，我们缺乏约束的同时，更缺乏对时间深度的管理，假设我们把任何一个部门的工作拆解开，可以按排序的方式进行，然后一件一件地进行，你会发现其实并非有很多事情。然而实际的情况是：我们一直在到处打补丁，造成打补丁的结果则是源于我们兼顾太多，以至于每件事情都没有做到最好，直到现在咱们大部分部门连最基础的体系都被补丁破坏得一无是处（因此，很多部门应该重塑底层架构）。
譬如：我们有12个部门，大家在第三个问题的汇报中总会有一大串工作，假设每个部门向我汇报3个工作，那就是36件事情，其实这些对我毫无意义，因为我根本记不住，也考核不了，更没有监督和引起我关注的可能，自然这些工作的效率和效果将会大打折扣。那假如变成12件最重要的工作，我至少可以记住这12件的重要性以及要达成的结果。以此类推到各个部门，我们会发现整个公司都在推动一件重要的工作（做百件不如做深一件，应付99件，以此类推逐步干掉99件），而其他的工作则演变为应付式、日常式和协调类工作，但好处是被层层追及的重要工作得以完成得更快更好。通过积累，我们会构建出坚实的管理基础与工作效率。
综上所述，周会我们将以我们目前提出的管理“简单”的理念为原则，实施“三一简工”法则，“三一简工”的原则是你最多只能在三个方面告诉我三件事情，除此以外都属于你自行解决的事情，与我无关。我在乎的是我的容量只能接受这些，而你要做的是挑选最为重要的事情告诉我，或者我告诉你最为重要的事情是什么，剩下的请你及你的部门自行解决。
一件提议的事情（如果没有可以不说，最多只能说一件）
1．需要CEO决策的事情，如重大的部门规划、事件、投资等
2．需要CEO参与的事情，譬如部门的重要会议、重要接待、重要议题等，需要预约下周时间
3．对公司或部门的重大建议，譬如你认为公司在哪些方面需要改进、建议等
（以上事务可现场决策、讨论、解决，也可以约定关联人专场讨论）
一件协助的事情（如果没有可以不说，最多只能说一件）
1．需要跨部门协调的事情，譬如非本部门和正常范围内能够处理的，需要CEO提供跨部门协调布置任务
2．需要帮助的事情，譬如部门内遇到人事危机、外界危机、管理危机等重要的事务，需要CEO提供帮助的
一件重要的事情（必须说一件，也只能是一件且需具体化并具可执行性）
1．你认为下周你或部门最重要的一件工作是什么？并且提出具体的完成标准是什么？（当然可以是延续性的工作，但最终都要走到闭环）
2．当然在这之前，你得汇报下上周那件重要的事情的完成情况，我也会紧追不舍，慢慢形成对你的考核
关于我在周会及日常工作扮演什么角色？
1．周会持续的洗脑工作，发表本人的思考，也可能来个话题让大家头脑风暴
2．提议和协助类事情一般会在现场决定，不能决定的安排到下周日程
3．穷追不舍你那件最重要的事情，也可能更改你提出的重要事情的内容及完成标准，但确定的事情是不会更改的
4．日常工作和往常一样，大家可以来找我聊，我也会没有先兆地找大家干一些事情，但绝不影响到你那件重要的事情，虽然本人不喜欢被计划，但实际上我只计划重要的事情
关于你该做什么？
1．做你和你部门该做的事情，这是你的本职工作，其实还是跟往常一样
2．你需要告诉我最重要的事情，因为我只管这件事情的始末，有些时候我会给你加上一项我认为重要的事情
3．你其他的事情，也并非我不管，但是不至于穷追不舍，如果我发现你没做好还是要管的
4．你部门的周报该怎么提还怎么提，但关于你的周报，要围绕“三一简工”单独提出来，如果有什么想法的话，可以一如既往地写邮件给我，找我聊也可以
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这个CEO需要操心的东西太多了，从战略，到包装，到物流，到服务，到组织框架，到周会，甚至是公司的方方面面。
“老爹，您一天的时间是48小时么？为什么可以做那么多事情？”
他笑着说：“我只做我应该做的事情啊。”
这个简单的人，真不简单。