互联网大厂晋升指南:从P5到P9的升级攻略
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互联网大厂晋升指南:从P5到P9的升级攻略

李运华 (作者) 

  • 书  号:978-7-121-44105-9
  • 出版日期:2022-09-01
  • 页  数:356
  • 开  本:16(185*235)
  • 出版状态:上市销售
  • 维护人:陈晓猛
纸质版 ¥118.00
本书主要介绍了一套系统的晋升方法论,涵盖“理解晋升→准备晋升→参与晋升→获得晋升”这条完整的晋升链条,深入剖析了晋升背后的规则、“潜规则”、技巧和套路,帮助读者找到正确的发力点,顺利通过晋升,获得更好的职业发展。
本书共6部分,第1部分是晋升体系,主要介绍职业等级体系和晋升的流程、原则、逻辑,并结合COMD能力模型分析不同级别的要求;第2部分是职级详解,主要结合COMD能力模型,详细解读从P5到P9每个级别的具体能力要求,以及晋升的关键点与技巧;第3部分是面评技巧,主要针对面评中的几个关键步骤,介绍相关实战技巧,包括如何写PPT、如何讲PPT、如何回应答辩问题等;第4部分是学习方法,主要介绍一套系统的学习方法论,涵盖时间管理、任务拆解、技术提升等多个维度;第5部分是做事方法,主要内容涵盖端到端的做事流程,包括定目标、执行、总结、汇报和复盘等环节;第6部分是专项提升,主要介绍业务和管理两大领域的实战经验。
阿里前资深技术专家(P9),16年软件设计开发经验,曾就职于华为、UC、阿里巴巴、蚂蚁金服,带领多个研发团队,承担架构设计、架构重构、技术团队管理、技术培训等职责,先后负责过阿里游戏异地多活、飞鸽消息队列、交易平台解耦、蚂蚁国际澳门钱包等项目,对于高性能、高可用、业务架构、系统解耦等有丰富的经验。
著有《编程的逻辑:如何用面向对象方法实现复杂业务需求》、《从零开始学架构》2本书籍,极客时间专栏《从0开始学架构》、《大厂晋升指南》作者,极客时间《架构实战营》视频课讲师

2018年,我在极客时间开了一门课——从0开始学架构,分享了自己通过多年研究和实践积累得到的一套完整的架构设计方法论,来帮助读者提升架构设计的能力。
为什么架构设计能力这么重要呢?因为它是技术人员晋升到高级别岗位必备的能力,后来我也在QCon等场合分享了架构师如何成长等内容。不出意外,除了架构师本身的能力提升,我还被问到了很多关于职场晋升的问题。常见的典型问题有下面这些:
(1) 我平时工作太忙了,没有时间专门提升自己,也不知道应该优先提升什么能力。由于平时准备就不充分,心里没底,所以就算有晋升机会,我也不敢申请,怕在大家面前丢脸,怎么办?
(2) 身边跟我差不多甚至不如我的同事都晋升了,而我还在原地踏步。我不知道晋升这个“游戏”到底要怎么玩,这背后是不是有所谓的“潜规则”?
(3) 我得到了领导和同事的一致认可,胸有成竹地去参加晋升答辩,却感觉像茶壶里煮饺子,有货倒不出,而且我的PPT做得像流水账或者大杂烩,讲PPT像在念课文,面对评委的问题经常大脑短路,怎么办?
(4) 我信心满满地完成了晋升答辩,评委却判定我还没达到要求。我很迷茫,不知道下一个级别的具体要求是什么,怎么做才能打动评委呢?
关于晋升,我有发言权
这些问题让我回想起自己这些年的工作经历。我在软件行业摸爬滚打了16年,先后就职于华为、UC、阿里巴巴、蚂蚁金服等公司。这些公司有一个共同点,那就是都具备完善的晋升体系。
在这些公司工作的过程中,你们遇到的这些问题,其实我也都遇到过,很多团队成员也跟我咨询甚至“吐槽”过。为此,我花了很多时间去研究和思考晋升,再加上有很多实践的机会,所以我逐步积累了比较丰富的晋升经验。
如果把晋升比作足球运动,那么可以说我同时具备“球员+教练+裁判”的经验。
首先,我做过“球员”。我从一个普通的程序员逐步晋升到了阿里的P9,而且我所有的晋升都是一次通过的,所以我的晋升技巧是经过实践验证的。
其次,我也做过“教练”。我成功地指导了很多团队成员从P6升到P7、从P7升到P8,所以我能够全面地了解不同岗位、不同级别的员工在晋升时遇到的困惑和挑战,逐渐摸索出了一套适用于大部分人的晋升方法论。
第三,我还做过“裁判”。我从2015年开始担任晋升评委,负责过P6、P7和P8三个级别的晋升评审,先后评审过几十个晋升候选人,合作过的评委也有几十个,分别来自淘宝、支付宝、优酷、飞猪等业务部门。这让我拥有了更多元的视角,进一步加深了我对整个晋升体系的理解。
正是这些经历,让我深刻地理解了为什么晋升会这么难,为什么这么多人都对晋升充满了疑问。
因为从本质上说,晋升是一个系统工程,却从来没有人系统地介绍过它,更不用说深入地阐述它了。
就算是成熟的大公司,它们虽然制定了相关规章、制度、流程,但大部分都只是对晋升规则的说明,而且其中充斥了大量抽象和模糊的内容。这些文件对于指导员工晋升并没有太大的作用,导致大部分人对晋升存在一知半解的模糊理解,甚至完全错误的理解。
重新理解晋升
如果你真的想顺利地升职加薪,就得从现在开始,重新系统地理解晋升到底是怎么一回事。
首先,你需要重新理解晋升规则。
如果你所在的公司目前还没有明确的晋升规则,你只从网上或者别人口中听过一些描述,那么我会带你重新全面地了解晋升的运作机制。
如果你所在的公司已经有了一些晋升的规章制度,我会让你深刻地理解这些规章制度背后的“潜规则”。在职场晋升的过程中,仅靠规章制度中明文写出来的内容,有些事你根本就解释不了,比如:
(1) 公司规定,申请晋升的员工绩效必须达到“良好”或者“优秀”。现在有两个员工绩效都是“良好”,为什么一个可以申请晋升,另一个却不可以呢?
(2) 公司规定,工作满3年才能晋升P7。为什么一个工作5年的员工还没有得到晋升,而另一个工作3年的员工却优先被推荐晋升了呢?
再比如,为什么有些人答辩的时候,评委都是他认识的,而我答辩的时候,评委都是我不认识的?
如果遇到这样的情况,我们会感到委屈或者困惑,甚至怀疑是不是有“幕后潜规则”。
没错,确实有潜规则,但并不是通常意义上我们理解的“钱权交易”“暗箱操作”这种把戏,而是在晋升规章制度背后,有很多需要人来把控的规则。这些规则虽然无法用白纸黑字明确地写出来,但依然是有规律可循的。我会教你理解和学会一些“套路”,这样你的操作空间就会大得多。
其次,你需要重新理解职级要求。
当一项能力无法用明确的、可衡量的标准去评估的时候,就会出现“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”的现象。很不幸的是,职级能力要求就属于这种情况。
有些公司虽然把级别分得很细,每个级别还有专属的Title(头衔),比如“技术专家”“高级技术专家”,但是所谓的“高级”体现在哪里,谁能说得清楚呢?
放眼望去,我们只能在各种文档中看到一大堆模棱两可的描述,比如“熟练”“精通”“系统性”“创造性”“前瞻性”“复杂”“领先”“深入”“深刻”等。
针对一个职级,到底要求什么能力,要求到什么程度,每个人都有不同的理解。如果你的理解和你的主管不一致,那么你可能连提名晋升的机会都没有;如果你的理解与评委不一致,那么你的晋升仍然会以失败告终。
所以,你既要从模糊的描述中解读出明确的要求,也要保证自己的理解能得到主管和评委的认可。我会给你提供一个兼容性很强的能力评估模型,让你轻松地做到这一点。
最后,你需要重新理解能力提升。
一次成功的晋升,仅靠学“套路”、背要求是不够的。从根本上说,升到更高级别的前提,是你的能力有实实在在的提升。
我想这个道理很多人都懂,但对于具体要提升什么能力,不同的能力分别应该如何提升,你可能并不清楚,甚至还有错误的理解。如果方法不对,就算努力也看不到效果,例如:
(1) 你很努力,做事很认真,安排给你的工作完成得很好。虽然主管欣赏你的工作态度,也认可你的做事结果,但他总觉得你没有达到能够晋升的程度。
(2) 你花费了大量的时间和精力报培训班或者线上课程,但是学到的知识记不住,能用上的就更少了。
(3) 你学了很多,觉得自己已经“精通”某些技能,但在晋升答辩的时候,评委随便一问,你就答不上来,整个答辩过程中你被“虐”得体无完肤。你感觉自己知道的内容,评委都没怎么问,他们问到的都是你没准备过的。
事实上,晋升所要求的能力,既包括专业的技能水平,比如设计开发、测试、线上保障等能力;也包括广义的做事能力,比如汇报、复盘、协作等能力。你必须“两手都要抓,两手都要硬”。
同时,因为工作本身就需要你投入大量的时间和精力,所以你不能只靠“头悬梁,锥刺股”的拼劲,还得靠“四两拨千斤”的巧劲儿。我总结的高效学习和做事的方法,传授的就是这股巧劲儿,让你工作和“充电”两不误。
本书是如何设计的
本书讲解了一套完整的晋升方法论,涵盖了晋升这一系统工程的各个领域,整体结构如下图所示。


本书共6部分,组成了“理解晋升→准备晋升→参与晋升→获得晋升”这个完整的晋升链条。这6部分的内容相辅相成,缺一不可,整体设计存在严密的逻辑关系:
 正确理解了“晋升体系”,你才能做出符合自己的晋升规划。
 有了晋升规划后,你要明确目标级别的“职级详解”,采取高效的“做事方法”获取业绩结果,采取高效的“学习方法”和“专项提升”技巧提升能力,才有机会申请晋升。
 申请晋升后,你得通过“晋升技巧”充分展现自己的能力,才能获得评委的认可,最终成功晋级。

具体内容如下。
第1部分是晋升体系。
这部分介绍职业等级体系和晋升的流程、原则、逻辑,然后结合我总结的COMD能力模型,带你看透不同级别的要求。学完这一部分,你就能理解公司的晋升是如何运作的,什么样的人可以晋升,怎么做才能更好地晋升。
第2部分是职级详解。
这部分会结合COMD能力模型,详细地解读从P5到P9每个级别的具体能力要求,以及每个级别晋升的关键点和技巧。学完这一部分,你就能“对号入座”,根据自己的级别做出清晰明确的规划,采取更有效的行动来提升晋升的效率。
第3部分是面评技巧。
这部分针对面评中的几个关键步骤,分享了很多实战技巧,包括如何写PPT、如何讲PPT、如何回应答辩问题等。学完这一部分,你就能充分地展现自己的能力,发挥出应有的水平。
第4部分是学习方法。
这部分总结了一套系统的学习方法论,涵盖时间管理、任务拆解、技术提升等多个维度,其中有不少我个人独创的理念和技巧。学完这一部分,你不但可以高效地提升能力,而且可以让自己的技能兼具深度、宽度和广度,更容易在晋升答辩的时候打动评委。
第5部分是做事方法。
这部分系统地总结了经过大量实践验证的做事方法,涵盖端到端的做事流程,包括定目标、执行、总结、汇报和复盘等环节。学完这一部分,你既能够在平时拿到更好的绩效,又能够在答辩的时候充分展现你的做事水平。
第6部分是专项提升。
随着级别的提升,理解业务和管理团队的能力越来越重要,而技术人员恰好缺少这方面的知识和经验。我把自己在业务和管理两大领域的技能和经验积累提炼成了快速入门的套路。学完这一部分,你能更有效地掌握不同级别所需的业务理解能力,以及50人以内团队的管理技巧。
如何阅读本书
在看我讲解本书设计思路的过程中,你是不是一直想问一个问题:本书很多内容是你的经验和思考,对我来说都是全新的,甚至和我以前了解到的是相悖的,我可以一次性吃透这些职场晋升的知识与套路吗?
确实,我也考虑到了这个问题,所以我还要为你交付一套高效学习本书的方法。
第一步,先完整地读一遍本书,对晋升形成整体的认知。
至于每一节的细节,就算没有完全理解和记住也没关系。你只需要知道每个等级大概的含义是什么,关键的学习方法和做事方法有哪些即可。
第二步,根据自己当前的情况,按图索骥寻找对应的章节深入学习并实践。
比如,你现在处于P6级别,就可以重点研究P7级别的要求和技巧,而P8和P9级别的内容则可以暂时放到一边。如果你马上就要准备晋升材料和答辩了,那么就可以重点学习具体的晋升技巧,比如如何写PPT。
第三步,当你有了一定的实践经验之后,再来重新学习对应的章节,做到“知行合一”。
你可以看一下曾经的理解是否有遗漏或偏差,或者看一下本书的内容是否还有不完善的地方,这样你就可以将我输出的知识和技能真正变成你自己的技能。
虽然我们说“前途是光明的,道路是曲折的”,但“有志者事竟成”。我相信,你只要坚持下去,结合书中的经验和技巧,最后一定能实现自己的目标,职业发展更上一层楼!

李运华



目录

目  录
第1部分 晋升体系
第1章 职级体系:你意识到级别鸿沟了吗
1.1 跨越式职级
1.2 阶梯式职级
第2章 晋升流程:你需要通过多少“关卡”才能晋升
2.1 提名阶段
2.2 预审阶段
2.3 评审阶段
2.4 复审阶段
2.5 审批阶段
2.6 沟通阶段
第3章 晋升原则:什么样的人更容易晋升
3.1 主动原则:主动做事
3.2 成长原则:不断挖掘成长点
3.3 价值原则:学习为公司产出价值的技能
第4章 晋升逻辑:别人如何判断你有没有达到晋升标准
4.1 一些看似客观的常见做法
4.2 第一条逻辑:提前做下一级别的事
4.3 第二条逻辑:做好当前级别的事
4.4 通用的晋升步骤
第5章 COMD能力模型:如何把抽象的能力要求具体化
5.1 公司统一的能力描述:抽象
5.2 领域定制的能力解读:比较具体
5.3 COMD能力模型:4种复杂度+3个维度
5.4 COMD能力模型与抽象描述的对比
5.5 如何应用COMD能力模型
第6章 职级档次:你现在应该具备的核心能力是什么
6.1 P5/P6:专业工匠
6.2 P7/P8:乐团指挥
6.3 P9/P10:电影导演
6.4 这些类比有什么用
第2部分 职级详解
第7章 P5提升攻略:如何快速从学生转变为“打工人”
7.1 职级详解导学
7.2 P5:从学生到“打工人”
7.3 技术:重点积累基础技术
7.4 业务:熟悉业务的处理逻辑
7.5 管理:了解公司的管理制度和项目流程
第8章 P6提升攻略:如何成为独立自主的“项目能手”
8.1 技术:掌握团队用到的技术“套路”
8.2 业务:掌握所有功能并深度理解处理逻辑
8.3 管理:推进项目中的子任务
第9章 P7提升攻略:如何成为让人信服的“团队专家”
9.1 技术:精通团队相关技术
9.2 业务:关注业务整体
9.3 管理:管理10人以内的小团队
第10章 P8提升攻略:如何成为有影响力的“领域专家”
10.1 从团队专家到领域专家
10.2 技术:精通领域相关技术
10.3 业务:熟悉多个业务或精通端到端业务
10.4 管理:核心是抓重点
第11章 P9提升攻略:如何成为跨域整合的“业务导演”
11.1 技术:跨领域整合能力
11.2 业务:从理解规划到亲自导演
11.3 管理:授权但不要“放羊”
第3部分 面评技巧
第12章 PPT框架:标准的晋升PPT长什么样子
12.1 面评技巧导学
12.2 晋升PPT的常见误区
12.3 标准的晋升PPT框架
第13章 PPT写作:怎么写才能展现自己真正的实力
13.1 技巧一:把PPT当成提词器
13.2 技巧二:围绕能力要求提炼论据
13.3 技巧三:用STAR方法描述论据
13.4 量化评估的原则
13.5 常见疑问处理
第14章 PPT讲解:如何讲才能让评委印象深刻
14.1 经验一:做一个演讲者,而不是一台复读机
14.2 经验二:一个有效页为1~3分钟,总时间为20~30分钟
14.3 经验三:自述讲What,答辩讲Why
14.4 经验四:无论多忙都要安排模拟面评
14.5 一些常见的疑问
第15章 答辩技巧:回答评委提问有哪些技巧
15.1 答辩很重要,但是别害怕
15.2 技巧一:明确问题类型,回答关键内容
15.3 技巧二:答不上来就想办法回到熟悉的领域
15.4 技巧三:发生争执就及时终止话题
第4部分 学习方法
第16章 你应该掌握哪些学习方法
16.1 指导原则和关键问题
16.2 学习方法简介
16.3 组合使用
第17章 海绵学习法:如何找到你的10000小时
17.1 10000小时定律意味着什么
17.2 海绵学习法
第18章 三段分解法:如何利用10000小时成为专家
18.1 第一段:分解“等级”
18.2 第二段:分解“技能”
18.3 第三段:分解“行动”
第19章 链式/比较/环式学习法:如何多维度提升技术能力
19.1 链式学习法:提升技术深度
19.2 比较学习法:提升技术宽度
19.3 环式学习法:提升技术广度
第20章 如何画好领域分层图
20.1 不用担心画得不准确
20.2 “拿来主义”
20.3 画领域分层图的步骤
第21章 Play&Teach:如何摆脱“从入门到忘记”的学习困境
21.1 Play学习法
21.2 Teach学习法
第5部分 做事方法
第22章 你应该掌握哪些做事方法
22.1 做事能力的判断标准
22.2 做事方法简介
第23章 OKR的优势:为什么要用OKR取代KPI做团队规划
23.1 技术团队规划的常见角度
23.2 OKR:目标与关键成果
23.3 OKR与KPI的区别是什么
23.4 OKR与KPI的联系是什么
第24章 OKR规划法:Team Leader如何做团队规划
24.1 阶段一:业务规划
24.2 阶段二:团队规划
24.3 举例:技术团队的OKR是如何诞生的
24.4 常见问题
第25章 3C方案设计法:如何让你的方案有理有据
25.1 3C方案设计法简介
25.2 三个阶段选出最终方案
25.3 3C方案设计法会影响效率吗
25.4 对晋升的帮助
第26章 PDCA执行法:如何做事才能“步步为赢”
26.1 PDCA执行法简介
26.2 计划(Plan)
26.3 执行(Do)
26.4 检查(Check)
26.5 行动(Act)
第27章 5W根因分析法:找准问题源头才能治标又治本
27.1 5W根因分析法简介
27.2 业务分析
27.3 技术学习
27.4 管理改进
27.5 注意事项
第28章 5S问题处理法:如何应对问题才能转危为机
28.1 第一步:明确问题(Specify)
28.2 第二步:拆解问题(Split)
28.3 第三步:定位问题(Seek)
28.4 第四步:解决问题(Solve)
28.5 第五步:落地行动(Sort)
第29章 4D总结法:如何展示你的工作亮点
29.1 维度一:结果
29.2 维度二:数据
29.3 维度三:技术
29.4 维度四:成长
29.5 示例
第30章 金字塔汇报法:如何汇报才能让领导认可你的成果
30.1 金字塔原理
30.2 金字塔汇报法
30.3 关键事项汇报技巧
第31章 四线复盘法:如何避免成为“背锅侠”
31.1 问题复盘
31.2 四线复盘法
31.3 第一条线:时间线
31.4 第二条线:问题链
31.5 第三条线:责任链
31.6 第四条线:改进线
31.7 案例:线上商城
第6部分 专项提升
第32章 为什么业务和管理是晋升高级别的基石
32.1 为什么要懂业务
32.2 如何提升业务能力
32.3 为什么要懂管理
32.4 如何提升管理能力
第33章 5W1H8C1D分析法:P5/P6如何理解业务功能
33.1 5W
33.2 1H
33.3 8C
33.4 1D
第34章 AARRR漏斗模型:P7/P8如何掌握业务领域
34.1 AARRR漏斗模型简介
34.2 学习和使用技巧
34.3 漏斗数据获取渠道
第35章 宝洁战略模型:P8+/P9如何看懂业务战略
35.1 宝洁战略模型简介
35.2 宝洁战略模型的应用
第36章 管理四象限:“小白”要如何快速入门带团队
36.1 管理四象限简介
36.2 管事
36.3 管人
36.4 理事
36.5 理人
36.6 管理核心原则:要事优先
第37章 管理五模式:高手常用的管理模式有哪些
37.1 管理模式
37.2 管理模式对比
37.3 注意事项
37.4 管理模式应用指南
番外篇

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