以下文章来源于阿润商业笔记 ，作者阿润的增长研习社

阿润商业笔记 .
《增长操盘实战》作者，理工背景商业教练，专注用数据和模型拆解商业案例，为企业提供策略与组织设计咨询

一本真正讲透“增长理论—真实案例—实践落地”的 增长实操指南！

这一次我们讲山姆会员店。
2025年8月31日，盒马关闭全国最后一家X会员店。
此前，盒马生鲜和盒马X会员店针对山姆推出了一系列对标商品，例如麻薯，榴莲千层蛋糕。但是一些列策略实施下来，依然没有阻止会员店关闭。目前盒马也转向聚焦在兼顾品质与性价比的生鲜零售平台。
到25财年盒马预计将突破750亿元，截至2025年8月，盒马鲜生门店超 420 家，覆盖全国 100多个城市，部分一线城市旗舰店年营收可达4～5亿元。
反观山姆，24年中国销售额约1000亿元，约占沃尔玛中国的三分之二。2025年11月，山姆中国销售额已突破1200亿元，同比增长约20%，25年山姆门店数量有望超过60家。
按沃尔玛中国CEO说法，25年预计有8家门店超过35亿元；
即便销售额较一般的门店，年销售额也接近或达到10亿元。
再看开市客，虽然在国内平均单店销售额第一，但是截止25年底仅在中国开了7家门店，并且在山姆大举开店的北方，开市客截止目前为止还没有在长江以北开店，店铺主要聚焦在江浙和广东省，更像是一个区域会员仓储零售。
从会员续费率来看，山姆续费率约在70%～86%，开市客在中国出现了水土不服，整体会员续费率约在60～65%。各个地方的中产都在期待山姆的到来，出现了山姆开业成为购物景点的现象。
中国商业环境下，似乎都是本土品牌逐步蚕食外国企业市场。
并且开市客在全球其他国家都优于山姆，却唯独在中国落了下风。
似乎在仓储会员店这个业态下，考虑到规模，山姆会员店是独一档的存在，限制山姆更快发展的，似乎只有开店的速度。为什么山姆可以做到独一档的存在。
今天我们试图来回答这个问题。
结论先行
其他的零售公司不是不知道山姆的策略，而是承担不起山姆这套系统运营的成本。
山姆敢依靠会员费和郊区的门店把真正的目标用户筛选出来。
有了明确的目标用户，围绕这些用户提供高品质，价格合适，稳定的商品。围绕着商品优化供应链，提升效率，持续提升产品力。从配方到生产线，山姆会和供应商重新做一遍。
其他的零售商可以模仿山姆一两款商品，但是没有办法在商业模式，用户群体，组织能力上完全复制山姆，也就没有办法持续山姆的产品力给到用户，这些是其他零售商学不来的。
本文将会以这样的结构展现：
1.同样服务中产群体，为什么只有山姆在高速增长？
2.山姆如何做到极具竞争力的商品？
3.为什么其他新零售学不了山姆
4.山姆用做消费品的方式做零售
5.为什么零售商无法复制山姆？
本篇文章说明：全文共计8286个字，阅读需要21分钟

01

同样服务中产群体，为什么只有山姆在高速增长？

既然山姆热销品可以在线上买到，为什么大家还要去现场。
第一个反常识的点在于购物本身是一种休闲体验，并且开在郊区另外一个好处是需要有很强的产品力，才能吸引用户来。
很强产品力，让山姆给用户的第一印象。
山姆比其他零售渠道的商品品质显著更好
例如山姆的烘焙产品，以瑞士卷来说，六十几块钱的价格，在山姆可以买到16个，并且在用料上是动物奶油。

再比如榴莲蛋糕，在用料，口味以及价格上山姆都做到了最优。100元买猫山王榴莲能买多少，山姆还做成了蛋糕。
与传统零售卖草鱼、鲈鱼或者牛羊肉和快消品牌意之外，山姆则售卖深海冰鲜鱼、三文鱼，北极甜虾，汉堡牛肉饼、猪柳蛋堡，美国Prime级牛排等产品。
并且和很多中国的品牌商开发出了独家零食。
这些商品对于更大范围的中产用户，依然属于改善型消费。并且这些商品供给在中国并不丰富，在这个价位上对于山姆来说做到了量大，品质好。
在商业选择上，山姆主动了放弃了易损耗、非标的活鱼，大部分果蔬。
利用工业化与标准化，选择可以做大规模、控品控、做高毛利的品类，例如深海鱼、冷冻、半成品、调理食品。
并且品质好，价格划算，特别是大包装会凸显这种划算的感受。
稳定交付带来的心智锁定，品质持续稳定、偶尔还有惊喜，用户就会形成一个牢固预期：买山姆不会踩雷。
几次体验之后，用户形成印象，山姆的东西都好吃，而不是某几样好吃；
当用户假设商品大概率都不错，就会更愿意不断尝试更多SKU，客单价和到店频次自然也就上去。

一旦这种预期建立，山姆就不仅是某个品类的选择，而是变成了中产家庭补货，提升生活品质，以及尝试新产品的首选超市。
反观盒马和永辉因为生鲜和熟食的占比高，品类特点就导致品质上的不稳定。长期使用中，总会遇到踩雷。下了多次单，总会有一两次商品质量极差。保持品质又会使得成本上升。
我在盒马上下单过多次小龙虾，有时品质非常好，有时就会出现踩雷的情况。部分虾肉很小。
此外，盒马还提供海鲜加工，从盒马的初衷看是好的，但是依靠厨师的SOP与好食材，不一定能够产出好味道；海鲜加工有大量临场判断：螃蟹、龙虾品质、火候掌握等是隐性技能；真正好的厨师月薪可能要1.5万～2万元；
盒马最终选择是用5000元左右的服务员来做加工，靠SOP与简单培训，而不是大量配备贵的厨师。
要把10个后厨岗位都从服务员升级为厨师，一年多出几十到上百万的人力成本；一个家庭一年到店加工海鲜大约只有两次；为了这一年两次的体验升级，用高品质后厨就不划算；
但在用户侧，只要有一次踩雷，就会直接摧毁整体信任。
变成我以后不来盒马做海鲜。
除了出品稳定，同样品质的商品，山姆的价格也普遍比多数渠道更低。
比如山姆推出的洗衣液，橄榄油，都比各大电商平台便宜，相当于这些电商平台大促时的价格。
山姆真正做到的是，要么有别的地方买不到的好品质，要么有同样品质下，别的地方买不到的好价格。具备很强的商品力。
并且在满足这两点上还是能持续稳定的交付。

02

山姆如何做到极具竞争力的商品

山姆不但做了高品质，还把价格打了下去。

在盒马提出移山价之前，针对多款产品山姆已经调整了价格，直接给会员让利。

山姆的商业模式使得消费者，山姆平台，供应商全链条上都降低了成本。

让消费者买到品质稳定的，高品质下相对低的价格，让消费者省了钱，也让供应商赚到了钱。

那么山姆是如何实现的呢？

会员制提升了消费者的客单价和复购，从而降低了单次购买支付的获客成本。

因为山姆积累出的商品力，消费者有了足够明确的预期，才愿意花数百元购买会员。

当会员费的收入逐渐增长以后，山姆的主要利润就可以依靠收取会员费。自然会减少赚取商品利润。在提供优质品的情况下，山姆又不依靠商品赚钱，用户自然会买的多，这样会员费就更值得。一举两得。
山姆净利润主要来自会员费和少部分高毛利的自有品牌。
同时会员费，相当于锁定了用户在某些品类的购买需求。并且这些商品在全渠道看价格最划算。自然会提升用户的购买频率。
用户的买的越多，山姆为获取消费者所支付的获客成本就会越低。
会员仓储售卖方式比零售运营成本低。

因为山姆是会员仓储量贩零售，就不需要在市区或者人流量大的地方开店，房租就低，因为不需要为获取用户支付地价额外的成本。
因为是会员仓储售卖，就不需要大量品类，且不需要区分零售区和商品陈列区，仓库货架就是零售区。降低了商品摆放存储的运营成本，并且因为是量贩大件，损耗就会低。
单款商品销量大，摊薄了供应商的固定成本，价格自然降低
在采购商品的时候，供应商做报价，其实得把固定成本按销量摊薄来算。
比如一条产线一个月的运转成本是固定的，要是一个月能卖1万件商品，这笔成本就得全部分摊到这 1 万件上；可要是一个月能卖10万件，分摊到每件商品上的固定成本，就只剩原来的十分之一了。
销量大供应商赚到了钱，也就更敢往生产线上投钱，买更好的设备、搞更自动化的生产线，这样又可以使得成本进一步降低。
随意能够预估销量，靠稳定的大销量摊薄固定成本，再加上在生产效率上持续投入才是降低生产成本的正经路子。
为什么供应商在山姆有大销量呢？
山姆能基于对中产人群的需求洞察做出爆款，同时能做到极简SKU，使得供应商每款商品的销量都很大。
比起传统超市动辄数万的SKU, 山姆的SKU并不算多。
山姆的每个品类只有一到两款商品。例如山姆只提供了一款盐酥鸡的炸鸡。再比如山姆只提供肉酱和奶酪两款披萨。
所以消费者要是有明确想买的东西，到山姆一看，往往就只有一个选项，这就是山姆觉得最适合大家的那一款。
针对目标用户，选择少了，反而让每一款商品的销量都能上去。
为什么山姆能够预测销量呢。
因为山姆并不是个简单的发起一个采购申请，而基于对会员需求的调研，深度参与商品生产。
这样的供应链管理，山姆才能够做到预测准确。

03

为什么其他新零售学不了山姆

品牌与渠道之间天然存在矛盾，品牌追求溢价。山姆作为买手希望降低溢价。解决这样的问题就是推出自营有品牌。
首先因为是仓储会员模式，用户才会相信自营品牌。会员模式才能够推出品质相似但是价格低廉的产品，因为在封闭的会员卖场不会和商家自有品牌产生冲突。

只要没有会员模式，无法推出自营品牌，做到去logo，高质量低价就很难做到。就还得卖品牌商的产品。
因为没有会员制收入，其他零售商就必须要在商品上找利润。
当低价并不来自于整体效率提升带来的成本降低时，零售渠道就要压低成本。
盒马的采购跟供应商谈合作，当场就把商品成本拆得明明白白。
还会帮供应商琢磨怎么在人工和物料上节省成本。甚至会考虑在工厂里，供应链上怎么压低成本。
就算签了合同，盒马的员工也会时不时往工厂跑，发现供应链里还有能优化的空间，转头就会找供应商再谈，把成本再往下压一压。
盒马采购的核心诉求很明确：既要商品质量足够好，又要把成本压到最低。之所以这么做，本质上就是为了攥住商品的定价权。
于是乎，供应商们也动起了歪心思，专挑盒马采购员检测不到的地方下手，琢磨着怎么在生产成本上省开支，要么在原材料上偷工减料，要么就精简生产工艺。

而盒马采购一门心思要压低价，对这些操作其实也睁一只眼闭一只眼。

这就导致了消费者感觉盒马的商品品不稳定。
山姆并没有一味的压低供应商的价格，而是在满足种中产需求的同时，通过提升产量和效率来降低生产成本。让供应链挣到钱。
这需要持续的消费者提供更高商品力的商品。商品力更高，品质稳定，用户的忠诚度就高，购物频次就会更高。这样供应商和山姆都可以赚到钱，用户还能买到高质低价商品。
但是光靠价格优势是不够的。
要让上游供应链提供差异化的定制产品。还需要把控产品的品质，确保对产品的预测精准。用少量的SKU服务用户。
而这些山姆都做到了。
供应商反馈说，山姆的采购是他见过最专业且最强势的采购，对供应商的要求最为苛刻。
但是为什么供应商愿意去配合山姆采购呢。
因为山姆对于会员用户的需求非常了解，也就能够保证销量，能挣到钱。

04

山姆用做消费品的方式做零售

通常的零售卖场，做采购就是与供应商的销售沟通，把所有的商品摊开，介绍每个商品的的卖点。

采购也会去调研商品的销量。采纳商品后谈妥入场费，坑位费。商品就可以上架销售。

零售商收入主要依靠进场费、条码费，入场费，坑位费等各种费用，以及售卖商品的佣金。

山姆采购不是这样，他们不但为商品的销售负责，还要参与到产品设计与生产环节。

这样供应商并不是产出商品上架山姆，而是按照山姆的要求生产产品。

即使是供应商已经产出的商品，如果要进山姆，需要重新包装，重新定义商品，比如山姆也会售卖正山堂的茶叶，但是正山堂的包装明显是一个春节礼盒包装。

所以山姆的采购会开选品开始之前，已经充分调研市场，在和供应商沟通的初期已经完成了产品定义。

山姆的采购会告知供应商，需要什么样的产品，什么样的包装，以及产品的定位。

供应商需要按照山姆的要求把产品做出来，山姆的采购试用后，确实达到标准，才会合作。

就算敲定了合作，到最终上线还是要有漫长的时间周期。

山姆是如何进行产品洞察与选品呢？

先消费趋势的洞察。

每年一开头，山姆的采购就开始琢磨当年的商品规划了。要琢磨清楚两件事：

当年哪些方向有机会、有新的消费趋势值得跟进？

哪些商品线已经过时了，销量撑不起以前的水平，得升级换代？

基于已有商品销量做预估分析

山姆一直服务的是中产会员人群，这群人的日常需求相对来说不会有很大的变动。

比如山姆热销的牛奶，鸡蛋，烘培以及粮油，去年多少人买、大家爱用什么样的，今年也差不了太多，不会突然就换口味不喜欢了。

山姆就能靠着之前的销售数据评估用户需求。还能归纳出哪些产品能卖爆的逻辑。针对新品能不能卖爆，山姆的采购预判起来也更准确。慢慢也就理解了这个用户群体，针对每个品类的喜好，什么样的产品才会受欢迎。

因为山姆的采购非常了解生命周期，因此对于季节性的商品，知道什么时候该上架或者下架。

对于日常消费品的生命周期，采购也非常了解。用户对于固定商品的新鲜感会逐步消失，产品慢慢会没有竞争力。

知道了生命周期就等于知道了产品更新节奏。自然就能做出靠谱的产品。

做市场调研、拆解产品，确定最终的产品形态。

先看下山姆如何设计出了爆款鲜牛奶。

先琢磨趋势和大家的实际需求：现在城市里的家庭，越来越爱喝低温鲜奶，还特别看重高蛋白，但市面上的产品要么太贵，要么保质期短、瓶子又小，根本不适合四口之家囤着，刚好两天喝完的需求。

山姆把牛奶的每个细节都拆开了，仔细打磨，常规杀菌牛奶都是85℃煮15秒，山姆改成了慢杀菌用72℃，煮120秒，既能保证喝着安全，口感还更顺滑；

微生物标准直接对标欧盟的高要求；

冷链也要求工厂直接送到门店，全程都得保持 2～6℃

牛奶没开封的话，冷藏能放10天；

营养上蛋白质含量达到每100毫升3.4克，比不少同类产品都略高一点；

包装改成了2L大瓶装 ，山姆内部算过，典型会员都是四口之家，2L刚好够喝两天。

之后再跟供应商一起优化生产流程，让供应商承包了一整条高标准生产线，全程要求按山姆的标准来做，最后把价格打到19.9元，比市面上同类产品便宜了差不多20%。

这套流程的工作全靠采购来完成。

山姆的采购工作流程，更像互联网产品经理开发功能，只有论证用户价值，多次评审通过后，产品才能研发上架。

采购的选品工作，需要评审会来把关。不管是前期产品规划、确定商品规格，还是找供应商，每一步都得过评审会这关 —— 这也是山姆采购压力最大的时候。

评审会上，首席采购官、品类采购这些人都会来提问，想过关就得把所有人的问题都答清楚。而且这些问题没有一个是虚的，全是围绕 商品怎么给会员创造价值：

这商品到底好在哪？品质好在哪？别的地方能买到吗？—— 最好是别处压根买不着的。

要是别处也有，咱们的价格优势到底有多少？还得换算成最小单位比，比如食品算到每克多少钱，因为最小单位能真正看出性价比。

新商品要进来，老商品必须得有一个被淘汰 —— 淘汰哪款？新的比旧的强在哪？

这商品以后能卖得好吗？能吸引多少人来办会员？又有多少老会员会买？

说白了，这些问题本质就是想让每款商品都能给会员带来稀缺价值，甚至是惊喜。

采购要把这些问题答好就不容易了，等他们说完答案，还得被追问 “你这结论有啥依据？为啥这么判断？”。

评审现场每个部门都有一票否决权，只要有一个部门不同意，这新品就没法上架，采购之前所有的功夫都白费。

所以经常有采购在评审会上被问得哑口无言，那也没辙，只能回去老老实实地补调研、找数据。更关键的是，评审结果直接和采购的绩效挂钩，要是几次都答不好，公司对他的专业度评价会明显下降。

等所有评审都过了，商品才能进入试销阶段。之后用户的购买数据、满意度调研，就是最后一道关卡。

搞懂了产品开发流程，才能理解山姆商品力为什么这么强，正是因为有这么严苛的评审标准，才让它大部分商品都做到了 “闭眼买也不会出错”。

05

围绕商品力山姆构建了哪些壁垒

山姆有明确的用户定位，为中国中产家庭的付费会员仓储超市，通过差异化商品和会员权益，服务追求高品质，又在意性价比的会员；

明确的商业模式，会员与大包装极具商品力的商品。让山姆平台可以以会员费为收益，通过高周转的销售量让供应链挣到钱，并且让用户能够省钱。

因为清晰的定位，山姆就可以持续为它的用户创造价值。

随着时间的积累和商品的不断推出，山姆对于用户的理解会越来越深入，对于用户价值的理解会越来越清晰。

因为商业模式，可以让供应链在提供好产品的情况下挣到钱。

基于某个款商品持续迭代提升整体效率。

为什么山姆对于用户的理解会越来越深。

因为会员制的模式是门槛，把不认同山姆选品力的用户筛了出去，会员制虽然给用户购买提升高了门槛，但是也更加精准的定义了客户。

通过郊区开店的方式即节省了成本也可以筛选用户，因为中产人群有车，还有买量贩商品囤货的需求

所以山姆的数据，经验与认知，都是中产家庭的付费会员在商品选择时的偏好。

为什么山姆能够清晰的理解并创造用户价值

基于会员制已经筛选和排除掉了非目标用户，相比较零售商来说，山姆作为卖场就是交易的第一现场。它更靠近用户真实交易的环节。能够清晰的看到用户的数据，并且现场可以观测用户选择产品的过程。自然对于用户的喜好会比供应商更理解。

传统零售商因为没有门槛，并且也不在市郊，也就意味着用户来自于商场自身的流量。

用户可能是就近逛街一时兴起，也可能是饭后闲逛，传统零售商无法确定每个流量是否是自己的目标用户。

那么用户在发生购买行为的时候，也很难判断是否是目标用户的选择。

山姆是商品力驱动，就由采购与商品研发负责，这些人对于用户最了解，就可以从原材料购买，生产，陈列，上架售卖等各个环节服务好消费者。

传统零售商通常会分步实施，要负责采购和负责售卖流通的往往是不同的人。这样增加了新的环节，就会导致执行出现偏差与误差。

品类少，有独特的价值主张。

山姆为了自己的目标用户提供价值，就要放弃其他用户，这样效率才更高。因为目标是中产囤货需求，就不要提供小包装。

因为是帮助用户选品，就不要提供多款SKU。

因为目标用户的是囤货中产，就不需要开在市中心。

因为目标用户要求品质和独特性，就不需要强调品牌产品，提供更为独特富有价值的产品。

因为要求品质稳定就不可以减少鲜活水产和果蔬。

其他的零售商不是不想学，是没办法学。

即使挖了山姆的采购员，面对用户不确定的需求，SKU就要增加。

不是人员能力不行，是精力达不到，山姆的SKU大概在4000个左右，相比较普通超市在2万～4万，山姆SKU比这些零售商少了一个数量级。

少了一个数量级的好处就是可以花更多精力在打磨一个产品上。

投入更多精力，持续聚焦一款产品，持续迭代，打造一款极致商品力产品。

其他零售商不是不想做，而是做不到。同样的时间精力要花在多一个数量级的商品上。精力分散，追求以量取胜，快速看到销量结果就是必然的选择。

而山姆这种基于用户的选品能力。本质上是反人性的。它需要从业者在某个点上做到极致，这需要管理层给每个采购更少的SKU去管理，也要给他更长的时间去做洞察和分析。这也意味着山姆更长的时间周期来迭代自己的产品。

并且在这个过程中不断的积累采购和商品研发人员的选品能力。也提升了评审会委员的选品能力。

长时间的积累，让山姆才有了远超其他企业对中国消费中产的洞察能力。

山姆对于渠道的精准卡位

与2019年才来中国的开市客不同，山姆在1996年就来到了中国，已经在中国大陆开出了60家门店，以北京来说，城市的各个方向几乎都有建成或者即将建成的会员店。几乎做到了覆盖这个城市所有的中产用户。