以下文章来源于阿润商业笔记 ，作者阿润的增长研习社

阿润商业笔记 .
《增长操盘实战》作者，理工背景商业教练，专注用数据和模型拆解商业案例，为企业提供策略与组织设计咨询
本文转自《阿润商业笔记》，已获授权发布。
如你所见，公众号已经有一年多没有更新了。
读者群里也有朋友好奇，为什么突然断更？是不是放弃了写公众号文章？感谢大家的关心。
看到标题你就知道，我不是不写文章了，而是把主要精力放到了一个更权威的平台——电子工业出版社，系统地写了许多篇文章。
对我来说，系统地写一本书也是第一次挑战。熟悉我的朋友都知道，早在 2020 年我就签了约稿合同，却迟迟没有动笔，总觉得沉淀不够，写出来的内容时效太短。
这段时间，我研究了瑞幸咖啡、海底捞、美团闪购、山姆会员店、开市客、番茄小说、南城香、农夫山泉、夸克浏览器、塔斯汀汉堡、TikTok 电商、白象方便面、元气森林等品牌的增长案例。在这些案例中，我采访了一线业务人员和高管，也查阅了多位 CEO 的公开分享。所有案例都经过我精心收集与整理，并与内部人员求证、核对确认后，才纳入书中。
与许多同行和行业大V交流以后，思维框架与业务逻辑逐步清晰，我觉得到了可以动笔写作的时候。
下面就向各位读者汇报一下，这一年半“消失”期间我具体做了什么。我在电子工业出版社出版了《增长操盘实战》。
这本书的最高战绩冲到京东新书热卖榜 Top 2，并登上经管榜 Top 1。

先说说为什么要写这本书，以及我打算写成什么样。写书的需求，来自我对市场上相关书籍的观察、企业端的反馈，以及我由己及人的判断，最后讲一下这本书的内容要点。
本篇文章说明：全文共计11427字，阅读需要29分钟
在 2024 年年初，我几乎把当时市面上的增长类书籍都看了一遍，发现大部分内容都在讲“增长策略”——也就是“怎么做业务才会长”。但我在实践中得到的结论：
书里的策略复用成功率越来越低。

原因一方面在于，曾经有效的营销策略缺乏新的形式，消费者行为也被海量策略塑造并扭曲；
另一方面，企业整体已过群雄逐鹿的阶段，头部效应加剧，各家业务越来越独特，导致策略难以直接复用。

与此同时，“更高维度的增长”一直是企业关注的焦点。

我作为增长研习社的商业教练，与发起人李云龙老师一起参与了不少公司的培训与陪跑。基本每个项目都会绕不开几个主题：

如何用数据指标度量业务，如何结构化、体系化地制定增长策略而不是零散地给点子。
如何从更高维度系统思考公司的业务并争取增长红利，以及如何把业务用数据度量起来。

我也服务过几家进行数据驱动转型的公司，大家在转型时会问类似的问题：是否过分依赖商业分析师？是不是买一套数据分析工具就能一劳永逸？在这些过程中，企业经常会踩相似的坑，比如 CEO 对数据驱动抱有过高预期，却没有明确数据驱动的真实价值。这些经验教训是企业用真金白银换来的，分享出来能让更多人避坑，十分有价值。

在一线做增长时，我也常遇到与大家类似的问题：如何真正理解公司的业务、与自己的“+1”在认知上达成同频；

如何系统化地制定增长策略——既顺应公司的长期战略，又避免只给出分散的战术；
如何系统认知业务，从行业、商业模式、用户分层、供应链等多角度看问题，才能更容易获得职场晋升。

我发现，晋升答辩中不少问题并非在当前职级就能完全看清：例如一位 P7 的产品或运营在晋升 P8 时，面临的问题未必只靠 P8 视角就能说明白，可能需要再高一级的视角（如 P9）才能真正理解。

套用吉卜力制作人铃木敏夫谈宫崎骏创作灵感的一句话：

“吉卜力三米发生的事，在全世界任何一个地方都会发生。”既然我遇到的问题并非只发生在我身上，那么周围很多人也会有同样的困惑。

这更加坚定了我把这些问题系统写下来的决心。

当我动笔搭建经营框架时，意识到自己还有一个优势：我也是“初学者”，没有“知识的诅咒”。对经营体系非常熟悉的人，在给他人讲解时未必占优势，因为他并不总能分辨学习者到底缺什么，会不自觉地忽略大量默认的背景知识，觉得“这些都应该知道”。

但很多初学者并不了解每个知识点之前需要的前置知识，这就是“知识的诅咒”。而我在长期学习策略与经营的过程中，能更清楚初学者“到底不知道什么”。

商业书籍往往面向同一层级的读者。例如写战略的书，目标读者就是战略制定者，因此内容会聚焦战略本身，探讨 BLM 模型、企业文化、人才与组织结构等，并从业务扩散到组织层面。

作为业务实操方，我更关注业务本身

如何理解业务一号位的想法；行业应该从哪些维度分析；如何看竞争对手与自我诊断；如何制定长期策略，并把长期策略拆解到年度策略——重点都在“业务”。

因此，我希望基于业务写一本这样的书：

聚焦业务要素，搭建一套知识结构，把要素之间的逻辑关系讲清楚

知识的结构远比具体内容重要
动笔写书的时候，大模型已经很火了。大模型时代，书还有价值吗？我认为，追热点的书价值会越来越低，大家看公众号就够了；但如果是系统、深入的思考，书仍然有价值。所以在写作时，我给自己定了两个基本标准：
一是书里的每个知识点是否具有长期价值——有就写入，没有就果断删掉
二是要重点描述思维框架，以及各知识点之间的逻辑关系
单独讲某个知识点，我肯定讲不过大模型；但在描述知识的拓扑结构上，本书的目标是给出一套“增长”的知识拓扑。读者在了解这套知识体系之后，再沿着体系逐一深入学习即可。

01

探寻体系化的经营框架

有没有一种业务思维模型，既能适配初创阶段，也能适配增长期或成熟期？直觉上似乎没有。但在大量商业案例的比较后，我注意到一家风格鲜明的公司：它能在远离自身核心的全新战场上，一次次建立起规模化、可盈利的业务线，并承受强大对手的持续进攻，不断拓展业务边界——这就是美团。
很多巨头通常围绕核心业务做上下游延展。比如阿里巴巴基于电商的支付环节拓展出蚂蚁金服，在履约环节搭建了菜鸟物流，并基于电商系统延展出阿里云。与此不同，美团新增业务的跨度极大，自有品牌、流量与既有业务的协同效应不足以保证成功。
除核心的外卖与团购之外，美团还拓展了生鲜零售、美团闪购、充电宝、共享单车、餐饮供应链“快驴”、企业服务“美团商企通”、酒店、猫眼电影等，独立业务线已超过 30 个。这些赛道在美团进入时往往已有强劲对手，并持续面临巨头的进入与进攻。
如果说开出一条新业务线并最终形成独立营收是巧合，那么在多条业务线上连续成功就必然有其方法。美团在创新与成熟业务上都表现优秀，说明其背后有一套更底层的方法论指导各条业务线，且不受具体行业特性的限制。
这套方法，也就是我书里的核心逻辑，大致包括以下路径：

基于用户需求分析市场，以 STP 方法看清目标用户并明确应提供的产品与服务。
完成 MVP（最小可行产品）验证，确认商业模式成立：用户愿意付费，渠道与供应链愿意参与。
建立度量机制监测业务，确保达到 PMF（产品与市场的有效契合）：用户稳定留存，付费与利润覆盖运营成本，形成可持续经营。
设计增长飞轮，明确用户侧价值如何持续放大、供给侧能力如何持续增强，并识别哪些业务要素可以通过规模化提升效率。

在此过程中，需要把用户、交易、渠道、供给以及关键交易环节都度量起来。

在理解业务逻辑的同时持续监测指标：若指标按规划预期改善，说明业务在变好；若该升的没升或不该降的却下降，就要迅速洞察问题、跟进策略、优化指标。借助一套完整的指标体系，才能有效度量业务变化。
在节奏上，先制定长期策略，再落实到年度经营策略。
长期策略基于行业终局与关键要素，以及对手在这些要素上的强弱推导而来，目标是在 3～5 年后掌握关键要素、形成壁垒、赢得市场。
明确长期策略后，倒推年度目标：今年在哪些关键要素上要达到什么水平，形成当年的行动计划，即“年度经营策略”。
年度经营策略应明确：今年要做什么；哪些举措需要优先完成，哪些可以顺延至明年或后年；每个举措达成后应呈现怎样的数据表现；完成的时间节点是什么；围绕目标需要推进哪几项关键行动。由此形成全年运营计划。
执行层面，依靠每周经营会与每月经营会落地：
每周复盘关键数据与主要策略；
每月系统复盘指标与财务数据，并回看上月策略执行。

当项目进入第二年、第三年甚至第十年，即便不再是新项目，美团依旧沿用这一套工具，只是略过创新与初期验证环节：持续分析市场关键要素与竞对变化，迭代 3～5 年的长期策略；结合上年的复盘，制定新一年的经营计划。
与各大厂同事交流后我发现，其他公司也在学习类似的方法论；或基于商业底层逻辑，大家对业务的结构化思维正趋于一致。找到这套方法后，我开始把它系统写下来：一方面能帮助更多人，另一方面，输出本身也是一种学习。

02

存量时代需要结构化经营

进入存量时代后，中国移动互联网的用户渗透率已达到 78%。在存量条件下如何做增长，成了每一家企业都必须面对的问题。
近几年仍然保持高速增长的产品有抖音、小红书、泡泡玛特、瑞幸等。这些公司的增长方法从未对外系统公开；相反，那些在“增长大会”上分享经验的，往往是用户规模尚未过亿、年增长仅数千万元的公司。真正有资格分享经验的企业，其实并不愿意分享。
很多人期待听到“奇兵巧计”。但对增长来说，最重要的不是技巧，而是能否抓住基本面。只有把基本面做扎实，形成结构性优势，围绕市场环境、行业定义、商业模式、产品与服务、供应链以及核心经营壁垒持续优化，具体策略才更容易产生效果。就像在海盗模型中想提高激活与转化，前提也必须是结构打得稳。
尤其在存量时代，寄希望于单点突破非常困难。随着市场份额提升，企业的业务愈发独特，策略复用的难度自然加大。
我给一家企业服务公司做咨询时，团队按照培训里讲的“裂变案例”去做：设置激励，依靠老客户推荐新企业，结果获客一般。我一听就明白症结：他们做的是招聘服务，企业按年费付费，决策成本高；一旦买了一年，好用不好用都得先用下去。即便有试用，企业的招聘需求也不是持续发生，总不能为了测试而一直招人。相对的，我分享的那个成功案例属于消费类商旅服务：被推荐的企业只需预存款，预存不等于购买，员工出差才会消耗；不好用还能退款。采购门槛、资金沉淀、使用频率完全不同，裂变的难度当然不可同日而语。

03

高增速行业是增长第一要素

在研究大量增长案例后可以看到一个共性：企业的高速增长，往往建立在行业本身的高速增长之上，或建立在行业关键要素出现快速变化之时。每次都是行业中一个或者多个要素出现极速变化，被行业中的公司捕捉到了，然后这家公司高速增长，直到这波市场红利结束，企业增长也随之进入瓶颈期，之后行业回出现新要素变化，引发新一轮企业的跟随与业务增长，周而复始。
以外卖平台的跃迁为例，背后有多项要素的协同变化：
第一，智能手机成本下降，使平台能够借助手机实时获取骑手位置，不断优化路径与调度效率，从而显著降低配送成本。
第二，电动车普及。2000 年至 2019 年，中国电动车产量从 29 万辆增长至 3,695 万辆（如图 2-1 所示），年均复合增长率达 34.21%。规模与产量的提升带来价格大众化，为大量骑手提供了低成本配送工具，进一步拉低单位里程成本。
第三，线下团购为餐饮商家“触网”奠定了基础，距离外卖配送只差“最后一公里”。在没有专业外卖平台之前，许多餐厅就已通过团购平台尝试外卖服务。
第四，城市化进程加速，人口向城市聚集，提高了订单密度与配送半径内的可达性，进一步降低配送成本；成本下降也降低了用户使用门槛，带动更多人开始使用外卖服务。
因此，思考自身业务的增长，既要“眼高手低”——高处看趋势与行业要素、玩家禀赋与竞争位置；也要脚踏实地——把长期策略与规划建立在市场趋势、关键要素与竞对强弱的推演之上，再落到具体行动与度量上。只有如此，增长才更可能来自结构性的确定性，而非偶然性的战术命中。

04

聚焦用户价值和壁垒让企业跨越周期

增长的本质是为用户创造价值、解决用户问题。商业价值与用户价值是一体两面：只有真正解决用户价值，企业才能获得商业回报，并在过程中形成差异化的价值。

差异化的壁垒就是“用户需要、但竞争对手难以满足”的价值，这才构成真正的竞争壁垒。

理想汽车如何洞察用户需求
从 2023 年财报看，国内能够实现新能源车正向盈利的车企仅有比亚迪与理想。
理想之所以典型，在于其精准定位与基于用户价值开发产品：主要聚焦二孩及以上的“奶爸”人群。李想把“市场经济的颗粒度”放在了恰当的位置。以出行为例，需求相同但实现路径不同：打车、自驾、拼车、共享单车等；进一步在“乘车出行”里又分乘用车、新能源车等更细分的路径。
理想真正深耕的是“40 万价位的增程式新能源 SUV”这一细分点。
严格说，它与泛化的“新能源”话题并不强相关，而是锁定一个清晰、可度量的细分市场：面向有两个孩子或计划二孩的家庭。这个价位与人群带来较高的产品毛利；
而中国真正有实际购买力的消费者，并不等同于购买超高端豪车的人群，高端车里不少是公司采购、用于抵税，个人自掏腰包购买劳斯莱斯的人毕竟少。于是，在 500 万以下的大众高端区间，理想选择“只卖 40 万”的聚焦策略，反而形成了优势。
市场越“卷”，颗粒度越要准；边界定义得足够精确，用户价值才清晰，竞争中才更占便宜。
仅有用户定位还不够，还需要整合资源提供服务，产品与服务需要匹配相应的渠道与供应链。难点在于：你必须清楚每个渠道角色认可的价值，也要理解供应链的诉求；而渠道与供应链往往不“说真话”，或调研成本很高，即便摸清了，也未必能设计出让各方都满意的商业模式。

好的商业模式天然会帮助你增长，并且随着时间的推移会让你业务越来越具备竞争力，并且这种优势是对方基于它当前的业务形态很难模仿。可以说除了行业增速外，商业模式是增长的第二红利，时间是好选择的朋友，是错选择敌人。
番茄小说如何设计新的商业模式
番茄小说通过重构用户、渠道与供应链关系，设计了新的交易模式，并在竞争激烈的网络文学市场实现高速增长。进入之前，市场由传统网文平台主导，平台通过读者付费阅读盈利，并与作者按付费金额分成。

传统平台已累积忠诚读者，但番茄发现仍有大量倾向免费阅读的用户；同时，传统平台培养了大量写手，这些写手在原平台缺少成长空间，意味着内容供给可以被重新整合。

为满足免费阅读网文的读者需求，番茄将“读者付费”转为“广告付费”：引入广告方，用户观看广告即可免费阅读；平台向广告主收费，形成错位竞争，吸引了另一批目标用户。同时，番茄吸引多平台作者入驻，提供更多读者与上升空间，快速扩大内容供给。依托字节系投放能力，以免费小说为媒介植入广告，完成了从交易模式到商业化路径的重构，开辟出新的用户面与盈利通道。

回看番茄小说的商业模式创新：免费模式使其用户量迅速增长至行业第一，而传统网文公司难以模仿。原因在于两点。其一，“去编辑化、以算法做内容分发”和“广告变现与投放能力”本就是字节的核心优势，传统平台难以复制这套能力栈。其二，传统平台的用户偏好与存量作者结构并不支持免费模式的内容供给；当新模式建立后，在番茄成长起来的作者也形成了明显的迁移成本。

有了商业模式之后，关键在于如何把收益反哺到业务要素中，持续产出独特用户价值，让对手难以模仿，进而形成壁垒。

海底捞如何构建体系化的壁垒

寻找壁垒的起点，是搞清楚“用户为什么选择我们”；在此基础上再追问：“我们如何提供这种与众不同的能力？”这种能力必须既是用户需要的，又需要长期建设才能形成的积累，这才是壁垒。
从业务视角看，壁垒的构建需要足够时间——时间是唯一无法加速的要素；
至于资源，总会有更雄厚的对手。并且商业生态具有动态性与系统性，壁垒天然难以复制：就算挖来竞争对手的员工，也复制不了其系统性优势。
模仿者改组织架构会发现业务形态不支持，改业务形态又会发现组织架构不匹配；优化单一环节往往牵一发而动全身，最终复制难度极高。
餐饮（及其他服务业）老板普遍想学海底捞的服务。表面看是“服务好”，似乎挖个管理层、学几套流程就能复制；但在人均百元价位的餐厅里，几乎没有一家成功复刻海底捞。这种“学不走”的能力，正是经营壁垒。
其根源在于海底捞通过“模式重构”把若干关键要素系统联动起来，才做到了百元价位中服务最好的餐厅。

品类可标准化。 火锅具有较高的标准化潜力。与依赖厨师烹饪的一些餐食相比，火锅只需食材和底料，这使海底捞的业务更容易标准化。

选址与议价能力。 海底捞选择核心商业圈开店，既保证了客流量，又因品牌力获得性价比更高的房租和入驻优惠。海底捞入驻商场和居民区是减免入驻费的，也会有房租优惠。
运营时长与成本结构。 由于不受厨师时段限制，可做24小时营业，通过拉长运营时间摊薄租金与固定成本，把省下的费用投入食材、环境与人员激励。
供应链与SKU策略。 为了做到好于大多数火锅店的服务和食材品质，进一步提升产品和服务的优势，海底捞通过自建供应链“蜀海”发挥规模效应，并精简SKU数量。 SKU数量是一个反规模效应的要素，SKU数量越大，管理起来越困难。海底捞的 精简SKU和自建供应链让其食材的品质和成本优于竞争对手。
在业务结构上有化出来的资源，反哺给了用户福利。比如免费水果，免费小菜，免费零食，免费美甲，以及儿童乐园。另一部分投入到了服务体系上。
一线创新激励。 那么海底捞是如何发现服务的呢？海底捞对服务改进设立发明激励，例如海底捞的服务员发现顾客很讨厌吃火锅时，留在身上的气味。于是乎有一位服务员发明了带有栅格的排气系统，可以把火锅的蒸汽抽走，减轻了用户衣服上的火锅味道；

排气系统被海底捞定为最高层级的服务发明，其发明人获得巨大的激励——其他店铺每使用一次排气系统，就需要给发明人支付版权费用。足够大的激励资金让员工会主动关注到任何一个可能优化服务的环节。

发现了这么多好的服务，如何确保每个服务员都能学会呢。海底捞有自己的师徒体系。

师徒体系。 海底捞还依靠一套师徒晋升体系和评比体系将更好的服务推广到每一家店，每一个服务员。 海底捞从店长到一线员工都采用师徒制，确保了服务员和店长都有自己的师父，通过师徒制，海底捞确保每个层级的员工都有更高层级的专业人士来进行技能培训和指导，取保各个维度的服务做到位。

有了师徒关系的传帮带，确保每个人学会海底捞的服务，那么如何确保服务持续稳定的保持下去呢，而不是像一些学习海底捞的企业一样。热闹几天就打回原形。海底捞靠的是对于员工的，评估体系，晋升体系，以及淘汰处罚体系，以及对应由师徒关系引出的大家庭的企业文化。

海底捞的评分晋升体系。海底捞打造的评比体系也包含了专家和忠实食客组成的评审团队和神秘访客。他们会定期对所有一线门店的服务、就餐环境、菜品质量进行打分。对于评分优良的店铺，店长和员工会有绩效奖金的激励。

如果店铺被评为一次A级，该店铺的店长就有了拓展新店铺的权利——新店铺的选址由店长和他的师父负责，只要是海底捞供应链可以触达的地方都可以选择，确定后提交给专家评审，通过评审后就可以开新店了。

店长可以让自己的徒弟来接替自己管理原来的店铺，徒弟还可以选择他的徒弟来接替他当前职务，作为师徒关系，作为徒弟，自己的一部分收入要给师父。这样确保了师父有足够的动力来教徒弟。

海底捞的师徒是终身制的，师父有着非常大的权利，每个徒弟都会听从师父的指挥。对于经营不好的店铺，师父有权调换其他徒弟来经营店铺，也可以亲自经营店铺，所以每个师父名下都有很多担任店长的徒弟，而每个店长徒弟名下都有很多担任区域组长徒弟。相当于每个职位上对于师父来说有足够的替补。工作的绩效不好随时可能会被师父换掉。

就是为什么海底捞负责员工的住宿生活起居——在这种强度的工作机制下，企业需要做到这些，员工才能更加专注于业务。

这只是书中关于海底捞研究的一部分。真正的壁垒不是某个“点子”，而是一整套系统——也就是结构化的经营体系。只有在清晰的用户价值之上，通过商业模式与组织机制把能力长期化、系统化，企业才能跨越周期，建立起难以复制的优势。

05
结构化的长期规划来落实策略

结构化思考为何能释放更大的增长空间，之所以要用结构化方式思考业务策略，是因为“行业要素—竞争对手—我们已经获得壁垒”这三者共同决定了在年度经营上可以操作的策略空间。
也正因此，我们常会遇到这样的现象：同样是拉新补贴，竞争对手可以持续加码，我们却不行；对方凭借品牌效应带来的天然转化与口碑扩散，获客成本也更低。

把业务讲清楚，最好用文字把逻辑展开。以“美团买药”为例：为什么它增长如此之快？“美团买药”的市场究竟是什么，用户喜欢的产品是什么？美团买药成立于 2020 年 6 月，用三年时间做到中国线上正规药品订单量第一。这当然离不开美团在外卖与配送上的基础能力，但更核心的原因是什么？

我们细分供给后发现，平台供给主要来自线下药店；线下零售药品市场的总体规模（TAM）约七八千亿元，其中约一半为医保刷卡消费，而彼时不支持医保支付，这一半市场直接被排除。剩余的市场中，又有相当比例是保健品与部分中成药，并非当期重点。由此可见，美团买药所服务的有效市场更集中，渗透也更深。

基于上述分析，可以用一句话提炼出美团买药的 PMF：为中青年用户，提供自费、应急、多样化的购药服务。

为什么是“中青年”？因为老年人多持医保卡，更倾向于去医院或线下药店购药；而美团买药的用户画像以自费、应急为主，应急购药正是他们选择平台的核心动因。

当 PMF 被明确后，市场扩展的方向也随之清晰：改变 PMF 中的任一要素，就能切入一个新市场。

例如，把“自费”改成“公费”，试点打通医保支付，立刻打开新的增长空间；把“应急”拓展为“慢性病用药”，即可发展 B2C 快递电商，为高血压、高血脂等慢病患者提供购药服务；把“中青年”扩展为“全龄人群”，让中青年为父母购买药品；把“药品”扩展到“保健品”（如鱼油、钙片等），进一步放大市场规模。重新计算 TAM 时，自然会出现数量级的提升。相比复杂的“飞轮理论”，这个方法朴素但高效，门槛低而价值高。

结构化思考的优势在于：它能让你立刻明白自己在做什么，为市场拓展提供直接、可验证的方向，并显著提升跨团队沟通效率。

06

企业如何数据驱动

在企业数据驱动的实际业务中，我也陪跑过几家公司。最常见的情况是：公司来咨询时说，去年投入很大，买了一套数据分析工具，年底复盘却发现业务并没有更“数据驱动”。他们会问：“要不要续费？”我通常先追问一句：你们有商分团队吗？若答案是“没有”，建议就很直接——先别续费。
关于数据驱动，很多公司容易犯的错误是：以为买了工具，大家就能看数据、出图表、做看板，从而实现数据驱动。问题在于，工具默认的前提是：你已经会把业务问题翻译成指标问题，已经建立了稳定的指标口径，知道如何拆解、如何抽取数据、如何读图、如何推演决策。现实中，恰恰有不少团队卡在这些“前提技能”上。结果就变成：有工具，却无法洞察；有看板，发现不了问题；钱花了，业务没有收益。这不是工具的锅，而是我们把顺序搞反了。
团队缺的是“分析能力”
工具提供的是标准化套路，比如漏斗、留存、贡献度、分群等。但标准模版很难产出真正有价值的洞察，因为每个业务都有其特殊性。
真正有商业价值的洞察，往往源自“非标问题”。
例如，某到家业务“新增用户减少”，看板能告诉你“新增在下滑”，但关键不在这句话，而在“为什么”：是投放人群已饱和？首单补贴失灵？履约超时导致口碑下跌？还是竞品在重点城市形成价格优势？这些都不是工具能自动识别的，需要先界定问题，再逐层拆解到可量化的指标上。没有人去做这一步，工具只能在标准问题上兜圈子。
让业务团队独立做全链路数据分析并不现实
想用数据辅助业务决策，实际流程远比想象复杂：
第一步，把业务问题翻译成“可量化”的指标问题；
第二步，基于统一口径的指标体系，写出计算公式与拆解路径；
第三步，落到数据抽取与处理；
第四步，用恰当的图示把问题暴露出来；
第五步，给出解释与建议。
难点在于，很多团队既没有统一的指标口径，也缺乏“问题→指标”的翻译能力——这两件事恰恰是商分的基本功。工具能让取数更快、图更美，但“问什么、怎么拆”，工具假设你已经会了。
举个简化的例子：你说“订单在降”，商分会连续追问三层——“是什么”：到底是下单用户数在降、人均单量在降，还是客单价在降？“为什么”：是新增少、活跃低、转化差，还是履约慢？“怎么办”：优先拉哪个杠杆、先验证什么假设、用怎样的 A/B 实验或准实验去验证？这三步，工具替不了你问、也替不了你定优先级。
由商分牵头，业务更容易学会“用数据”
这正是多数团队的痛点：业务同学本就忙，再同时学习“数据抽取、指标拆解，数据洞察”，难度陡增。
更合适的做法是：由商分先把“翻译”和“拆解”做掉，把数据抽取的门槛降到最低，让业务优先学“怎么看、怎么想、怎么改动作”。
更关键的是，在商分与业务的反复沟通中，团队会自然形成分析思路，这才是最具复利效应的能力。
一个实操小技巧：每次评审看板时，商分不要只给“结论句”，而是带着业务走一遍“我们如何得出结论”的思路树。久而久之，业务就能自己复述这套逻辑，组织的分析素养也就建立起来了。
当大家认可“先建团队，再谈工具”的顺序后，接下来是“团队怎么建、放在哪、怎么运转”。我的建议有三点：
第一，配置不要一上来就堆豪华阵容，先确保三种核心能力到位：能把业务问题翻译成指标语言的人；能取数、能清洗、能做轻量模型的人；能把洞察讲清楚、把故事讲明白的人。早期宁可精干，也不要盲目扩规模。
第二，组织位置要想清楚：商分应独立于各业务条线，平行向高管汇报，同时服务各条线。原因很简单：商分需要“讲真话”，需要站在公司层面看问题、做取舍；一旦被某条业务完全收编，就容易变成“报喜不报忧”的数据美化师。
第三，流程必须是“共驾式”的：商分辅助业务做决策，绝不越俎代庖。
理想状态是这样展开：高管或业务一号位先提出清晰问题；商分牵头与业务一起界定边界与假设，统一口径写指标树与公式；组织数据抽取与校验；拿出图示与解释；由商分配合业务提出几套可执行的备选方案并附成本—收益评估；最终由业务拍板、管理层背书；落地后用 A/B 实验或其他实验方法验证效果。也就是说，商分需要把“度量—方法—结果—闭环”打包推进。

07

存量时代成为增长操盘手

存量时代，策略未必能直接照搬，但策略背后的原理可以直接用于业务。看似不同的多个业务，其底层具有高度相似性。即便跨部门、跨公司观察，也会发现优秀企业在商业思维模式上殊途同归。因此，无论是初创、发展期还是成熟期，思考的维度与框架大体相似，只是各模块的思考深度与信息量会随业务阶段而不同。这背后的逻辑一致性，来自对商业本质的共同把握。
以用户需求为起点创造用户价值；结合用户所处的市场趋势与竞争对手态势，以及自身优势来规划长期生存策略；再从长期生存策略拆解出年度经营策略；通过建设壁垒形成独特的价值主张。这套业务思考逻辑是稳定的。
尤其在存量时代，未来的经营更依赖综合能力。美团前副总裁王慧文提出“π 型”人才的概念：传统“ T 型”人才只在单一领域具备专长，已难以满足新时期的业务要求；新的时代需要业务负责人在多个领域实现专业突破，形成“π 型”能力，才能在职场中立足。
由于业务牵涉多维度，只有对各方面具备深刻洞察，才能实现有效经营。理想汽车 CEO 李想也表达过类似观点：“如果你要创办公司并担任 CEO，你必须成为最专业的 CEO……”在一个综合体系中，无论是企业层面、管理者层面，还是具体专业领域，一旦缺乏关键能力，结果注定失败。从李想的观点可以看出，过去那种只擅长销售、市场或产品某一领域的经营者，已难凭借单一专长长期立足；时代的变化对企业人才提出了更高的综合能力要求。
以上内容，仅是本书在结构化经营方面的七个核心洞察之一部分。在研究与写作过程中，我对商业与结构化经营有了更新的认知，这对我本人启发很大。也希望无论你身处哪个行业，都能从中获得对工作与创业的实际帮助。
如果你是希望晋升为中层管理者的同学，当前侧重执行，但想与一号位或直线领导实现认知同频，这本书可以提供上层视角与分析框架。
如果你是中层管理者（产品、运营、商分序列），这本书展示了分析业务的框架以及如何设计经营体系。
如果你是业务负责人或创业者（CEO），这本书提供从长期策略制定，到年度策略与年度目标拆解，再到提升业务目标的策略思考，以及基于这些业务认知如何搭建数据驱动团队的路径。

08

接下来，我要做些什么

既然高增速行业是增长的第一要素，我会力求知行合一，结合个人兴趣，把研究方向放在 AI 与出海 上。围绕 AI，我将重点关注 AI 如何赋能企业业务、提升组织效率，从实际落地中总结方法与路径。
同时，我会恢复更新公众号，把此前研究的企业案例逐步发布出来。受限于书籍篇幅与当时研究深度，部分案例没有收入书中，后续将以公众号文章形式补充呈现。
另一方面，我会持续访谈一线业务人员与高管，系统梳理他们所在公司的经营经验，力求把实践中的有效做法抽象为可迁移的框架。