【本文原创：ThomasWang】

随着1992年APQC组织在国际上推出流程分类框架（PCF），国内在过去10-20年有很多企业开始引入业务流程， 从业务流程的视角来分析和梳理企业整体业务。

近几年，“业务能力”这个词在国内越来越热，很多企业在制定相关战略规划或年度经营计划时，会提到 “打造XX能力”、“构建XX能力”、“提升XX能力”，进而在XX方面构建护城河、形成企业新的核心竞争力…

但大家口中的“业务能力”是什么，其实各自有各自的理解。

我也和不同企业的管理人员交流过，不同人对业务能力的理解是不完全一致的，尤其是很多人说不清楚业务能力和业务流程的关系。

既然大家都愿意提“业务能力”、都认为“业务能力”对企业发展很重要，那我们通过本文来一起探索和分析一下业务能力是什么！

01.业务能力的基本定义

02.业务能力的初步构成与困扰

03.业务能力之全新解构（5要素）

04.业务能力之深入解构

05.基于业务能力全新解构，后续配套落地思路

01 业务能力的基本定义

当我们探讨某一个术语的时候，需要大体界定该术语涉及哪个领域或哪个学科。业务能力是“业务架构”这门学科会重点提到的内容。

在业务架构方面，BizBoK、O-BA是相对比较有影响力的知识体系，其中BizBoK出自于BAGuild组织, 是OMC成员；O-BA出自于TOG组织（TOG 是The Open Group的缩写，企业架构方面大家经常听到的 TOGAF, 就是出自TOG）。这两套知识体系都是以 “价值流+能力” 为基础。

前BizBoK、O-BA，关于业务能力的定义，都是参考UlrichHomann在2006年给出的定义，指的是“一项业务为达成特定目的或结果所拥有或交换的特定能力和产能”。

笔者认为TheOpen Group把业务能力定义为“做某事的能力”，这种表述方式更加简单易懂。比如，某个企业或部门“有管理客户的能力”、“有管理合作伙伴的能力”、“有管理产品的能力”。为便于表述，往往我们会将相关能力表达成“客户管理能力”、“合作伙伴管理能力”、“产品管理能力”等。这些表达形式的特点是通过“名词+动词”来命名某项业务能力。

02 业务能力的初步构成与困扰

目前已有多个知识体系，涉及到业务能力的构成要素问题。比如，TheOpen Group在TOGAF系列指南-业务能力（g189, 2018）中，提到了业务能力由4部分构成：

角色（Roles）

流程（Processes）

信息（Information）

资源（Resources）

AmitTiwary 和 BhuvanUnhelkar在Outcome-Driven Business Architecture一书中描述了，业务能力由下述要素组成：

人员（People）；

流程（Process）；

技术（Technology）；

资源（Resources）；

信息管理（InformationManagement）；

知识管理（KnowledgeManagement）；

除了上述示例，也有其他业务架构相关知识体系在对“业务能力”分解时，都提到了“资源”。

近些年，“资源”在国内也成为了一个热词，企业运作所涉及的很多方面在一定程度上都可以理解为是资源，比如资金、品牌、人力、客户、IT、信息/数据、平台、技术、专利、公共关系等。

由此可见，在国内提到“资源”时可涵盖的内容很多，当我们把“资源”和“人员、技术、信息”等构成要素放在一起时，不太好区分边界，尤其是企业人员在推进业务能力落地过程中、基于上述能力要素分解进行实操时，较容易引起混淆和困扰。

03 业务能力之全新解构（5要素）

为了能更好的理解业务能力是什么、并进行深入解构，我们先从企业负责人的角度先进行思考和解读，然后再进一步探究业务能力的构成要素。

一般来说，企业老板希望业务能力可以带来“最终结果”，要求相关负责人能把某事干好、干成。当我们进一步分析”事情能否干成”时，会发现影响因素很多，比如：

没有原材料或原材料供应不足（比如，房地产企业建房出售需要“地块”）

没有好的工具/设备（比如，生产半导体芯片需要“光刻机”）

没有合理、固化的流程

没有稳定、易用的IT系统

没有合格、足量的人才

……

上述示例中的相关要素都可能导致事情办不成、最终结果无法落地，都可作为业务能力的构成要素之一。

我们要想把“业务能力”全景要素看清楚，需要有个相对合适的分解思路、并尽可能满足MECE原则（不重复、不遗漏），这将有利于大家的理解消化和落地实操。

其实我们所说的“把事做成”，可以理解为是个“劳动生产”的过程。

《业务架构解构与实践》一书倾向于借鉴和参考生产力相关的要素来进行业务能力解构。比如，在特定的业务场景下（针对某类客户，生产或提供特定产品和服务），将会涉及下列要素：

劳动者（相关组织/人员）

劳动对象（各种原材料）

劳动资料（各种技术、工具、设备）

劳动过程（各种流程）

劳动产品（生产出来的产品或服务）

上述5个要素的基本关系，如下图所示：

在上图中，我们引入“劳动产品、劳动对象、劳动资料、劳动过程、劳动者”这些术语，主要是为了方便大家理解“把事做好”背后的关键要素和逻辑关系。

采用这些词来描述相对好理解，但“劳动对象”和“劳动资料”这两个词对于有些人仍不好区分。我们真正在企业里梳理业务能力的时候，建议采用更具象化的术语，比如用“原材料”代替劳动对象、用“技术/工具/设备”来代替劳动资料，大家就完全可以理解了。

04 基于5要素进一步分解业务能力

基于上方5要素，我们可进一步分解，得到更细化的业务能力要素，如下表：

05 基于业务能力全新解构, 后续落地思路

当我们梳理出上述基本符合MECE原则的业务能力分解要素以后，就可以据此推进业务能力在企业落地的后续思路：

→业务能力卡片（全景图）；
→业务能力卡片，按企业需要进行剪裁定制；
→业务能力热力图；
→业务能力热力图局部细化；
→业务能力热力图，结合关键维度；
→基于关键维度，指导设计企业业务能力全面提升的整体路径规划

上述“业务能力5要素”全新解构及配套落地思路来自《业务架构解构与实践》作者原创，希望能为各个企业基于业务能力分析梳理业务时提供部分借鉴和帮助。

本书联创作者风采及简介

本书设计思路及试读反馈

考虑到业务架构学科较新、不同人理解水平有所差别，本书按照由浅入深、循序渐进的思路来设计本书结构，以期不同章节能满足不同人员的需要。

本书成稿后专门邀请了十余家企业、不同角色的人员进行了试读，值得欣慰的是，所有的试读人员都对《业务架构解构与实践》给出了基本认可和鼓励 ^_^

部分推荐语内容如下，供大家参考：

国内业务架构方面的图书很少，尤其是融合国际先进知识体系的书更少，本书的出版希望能为填补相关空白略尽绵薄之力！

梳理编著此书的过程中，深感相关体系之复杂，可能会存在一些不足之处，欢迎交流指正。我们也希望，有更多同仁能输出自己的作品、并进行分享，共同推进业务架构在国内的发展和应用、助力企业能力高效有序提升 ……

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