软技能:工程师也能主导年终奖

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2018-07-24


小编说:要想在职业的道路上走得更快更远,除了练好技术,还需要具备诸多软技能。本文选自《大师访谈录:成就非凡的软件人生》。

不管你在哪家公司工作,如果公司还算不错,那么想要在事业上有所发展,最重要的就是出色地完成工作,有团队精神,能创新,以及不断适度地让你的上司和相关的人看到你的贡献。如果企业有一套能有效监督和准确评价员工工作的方法,自然很好。

可遗憾的是,现实世界和理想世界相去甚远。不管我们多么努力,都无法彻底剔除这种评价与晋升评级过程中一些含混不清的因素和个人意见。而这些恰恰是需要你努力的地方:明白这样的评价体系并不科学,只需稍微了解这个过程,了解公司是如何评价或确定员工晋升资格的,你就可以采取一些措施,让自己在评价过程中受到亲睐,这种亲睐有助于你获得应得的最高评价(但是不可能好过这个评价),比那种相对随机的评价结果好得多。

为何评价和晋升机制如此不科学

公司对员工的评价往往是相对的,是将一名员工与同级别的人做比较而得出的结论。这种评价必须是相对的,不能绝对,因为如果对每一位员工都给很高的评价或迅速提拔,这样的做法没有哪家公司能够吃得消。公司里每年的员工晋升数量、好评比例和高额奖金数量都是受到严格控制的,这就使得大家必须相互竞争,才能成为那个绩效考核得分最高的人,也使得公司不得不对员工的工作进行比较。尽管日常的工作讲究合作式竞争,但是员工的绩效考核则纯粹是竞争。

要如实地评价员工,难度主要体现在以下几个方面:

首先,将做类似工作的几个人放在一起比较时,比如两名编程人员或两名客服,他们所做的工作可能相似,但是他们在一年中所分配到的具体任务却差别很大。甲程序员可能负责一小块高度复杂的代码编写工作,并且完成得很出色。而乙程序员所做的任务不太复杂,但是较高的工作效率却是有目共睹的。到底哪一个更值得嘉奖呢,工作效率还是工作难度?

还要考虑到与个人性格相关的隐性评价。当公司考核员工的时候,不管明里暗里,通常都会既考虑员工所取得的成绩,也考虑他们取得成绩的方式。若是一名程序员工作效率很高,但总是独自做事,不参与团队合作,还总爱抱怨,那么他在团队协作方面将被扣分。

这些还只是小问题……毕竟,现在我们主要谈的还是两两相比,将从事相似而不完全相同工作的两名员工放在一起进行比较。如果把这种对比扩大到工作内容迥异的人员身上,比如比较一名部门经理和架构师,或是比较一名销售人员和客服人员,问题就变得非常棘手了。

绩效考核中对人进行评价不是一门严谨的科学,如果有一天你认为自己得到了不公的评价,想一想这个过程本来就并非完美,也许就能释怀。虽然这个过程存在漏洞,但是你可以采取一些行动,改善不利的处境,尽可能地为自己争取到最好的评价。长此以往,人前人后不绝于耳的好口碑会让你的晋升速度变得更快。

既往业绩代表你的信誉,而信誉即一切

30多年来,阿兰•库柏(Alan Cooper)一直是现代计算机时代的先驱。他最广为人知的身份是VisualBasic之父。库柏曾说过:“凭借放大靶子来练习射击,你不会成为神枪手。”以往的业绩记录是最能体现你才干的唯一指标。它所带给你的信誉是其他任何指标都无法提供的。当你把一个项目干得非常出色时,一些爱唱反调的人可能会质疑你,但是你若有一串攻克难题的辉煌记录,就没人再会怀疑你的才干和贡献。不管哪个行业,之前的成就都会给你带来更多机会,你只需稍稍努力一下让别人知道你之前的业绩,并将它们转变成更激动人心的前景。下面是雷•汤姆林森(电子邮件之父)在采访时说的话,请仔细揣度:

你必须努力使自己到达那个位置。这些机会是没办法提前获得的,你必须证明自己能做到需要做到的事情,然后才能发现机遇,并说:“我在这个方面干得不错——我应该也能在那个方面干得很好。给我个机会试试怎么样?”这与其说是你主动请缨,不如说是你发现自己的能力和兴趣所在,并找出了能力和兴趣交迭的区域,然后将其当作奋斗的目标。

不要指望你的老板们会记录下你多年来的业绩——也许这些记录躺在某个地方的文件里,但是没有人看。而你所要做的就是温和地提醒他们,在某个不经意的瞬间礼貌而平静地帮助他们回忆起你的过往业绩。如果你一直在关注某个即将启动的项目,并考虑过参与其中,你就可以去找上司,像汤姆林森建议的那样礼貌地问:“给我一个机会试试怎么样?”虽然他们不能每次都满足你的请求,但你尝试请求了,这就对你的事业发展大有好处。因为你这是在表明有兴趣去做更重要或更有意思的工作,也是在间接地提醒他们想起你的过往业绩,表现出非常重要和明显的主动性。如果他们看好你的话,即使这次没有接受你的请求,也会慎重考虑下一个项目给你分配点什么工作。这才是你应该拥有的有益而恰到好处的关系。

让别人知晓你的成就,为自己争取机会

你以为自己踏踏实实努力工作,并且总是超额完成上级交办的任务,就能在绩效考核时获得好评,得到加薪以及晋升吗?显然不能——这完全能够说得通,以下就是为何不能的原因。

你的老板也许根本就不记得他所交给你的事情,不管是难事、易事,还是根本不可能完成的事。你只是团队中众多成员里的一个,而你的老板,不管是多有才能、多么睿智,也仍只是个人,不是神,记性没那么好。软件行业的业务非常复杂,他手头上有很多事情要处理。

虽然你的工作完成得非常出色,但别人怎么能知道呢?也许你的代码质量要比别人的好上十倍,但是短期内并没有办法来衡量和证明(也许十年后的缺陷分析能证明,你编写的模块在测试和实际的运用中缺陷率极低,但是你能等十年再晋升吗?)。你的算法可能更巧妙。你在团队里是最nice、最乐于助人的那一个。你也许是一名非常优秀的员工,但是有人会真正定量地衡量你这些品质吗?显然不会。

因此,当你的老板不记得你的成绩,也没有人看到你有多优秀时,要怎么办?答案就是不断适时地告诉别人。最好的策略是即时沟通和事后沟通。要联合利用这两种策略最大限度地获取影响力。

即时沟通就是当你圆满完成一件事的时候,设法让你的经理和对这件事感兴趣的一些人知道。不要夸夸其谈或添油加醋,只要把这个好消息告诉他们即可。聪明的人会从这些消息中得知是谁促成了这项工作的成功。自吹自擂会让人感觉很糟,而且真的没必要。大家都喜欢听工作上的好消息(因为周围总是有太多的坏消息),因此告诉他们一些你工作上的进展(注意表达方式要礼貌、谦逊和恰当),这样也能满足他们想听好消息的愿望。如果你工作努力、充满热情,每隔两到六周就应该能有一些好消息带给大家。与利益相关方分享积极正面的消息,这个频率较为合适。

有时会发现,别人对于某个消息比你预想中更感兴趣。别的团队想要与你合作或借鉴你做的东西。打个比方,你修改了产品打印功能的设计,可以将生成PostScript数据以及后台打印的速度提升35%。突然间,系统验证组就会对此非常感兴趣,因为他们接下来的测试周期要对打印功能进行大量的测试,而你的新代码能将其测试时间缩减一周。还有,营销团队发现并认定,改进以后的打印功能可能就是他们梦寐以求对抗主要竞争对手的杀手锏。当这样的事情发生时,就是你该表现的时候了。你要尽可能地想办法帮助营销团队从你的消息中获得一些保证,或是想想怎样才能帮助测试组尽快获取新代码。这正是你与他人建立起情感联系的绝妙机会。

只要圆满完成一件工作,一定要记下来,存到文件里或是录入到电子表格中。当临近绩效考核时(大多数公司是一年一次),你就能提前一两个月提醒经理你出色完成过的所有工作。多数人都不想费力记录自己一年当中做过什么工作,结果就是当他们被问起时,仅能记起零星的事。不必把你做的每一件事都记录下来——只记那些有影响力的大事。有些事情虽小,但是其成果具有特殊意义,这样的事情也值得记录。比如通过修复代码中的一个小缺陷,帮助挽回了一位重要客户,这就是一个很好的例子。修复代码可能只需一下午的时间,但产生的影响可能是为公司节省几百万美元,这样的事情绝对值得一提。记下你的工作成就,这样你就有了一个清单,知道自己做了些什么。这就是事后沟通。

别指望你的经理和同事能记住你所有的重要工作成就,要明白,他们记得最牢的是对你的印象而不是你做过的事。你要在适当的时机,以半正式且谦逊有礼的方式时不时告知他们一些好消息,让他们记住对你的好印象。

结语

当然,打铁还要自身硬,如果你在技术上一无所长,仅凭以上两点就想升职加薪,未免有点太天真。本文的目的在于告诉新入职场的小白们,要想在职业的道路上走得更快更远,除了练好技术,还需要具备诸多软技能。因为我们在学校里接受的正规教育与职业成功必备的技能之间是脱节的。

本文摘自《大师访谈录:成就非凡的软件人生》

本书是一本软件工程师的职场成长手册,作者总结了自己近20年从事软件行业的经验,为读者们奉上学校里不教而在日常工作中也无处可学的职场知识。如果自认为八面玲珑滴水不漏,可在本书中看一下纯技术角度的成长指南,让自己的两条腿一样强壮,健步如飞!

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