管理的最大罪恶是浪费大家的时间

管理的最大罪恶是浪费大家的时间。听起来这应该是一种可以轻易避免的罪恶，但事实并非如此。作为管理者，你有自己的诉求，这些诉求会让你做出的事情与合理利用手下员工的时间相悖。

举个例子，你召集下属开会，自己却姗姗来迟（因为你得接老板打来的一个紧急电话），于是其他人就只能干等着。或者，你中途出去接一个重要客户的电话，然后会议就失去了焦点。又或者，你召集了一次会议，但显然这个会议是在浪费大家的时间（可能你自己的除外，这是很多仪式性会议的典型特征）。
当你召集多人会议时，正常的假设是所有参会者都聚在同一间屋子里，因为大家需要互相交流来达成某些结论。但如果实际的情形是，所有的参会者轮流与你互动，那么你认为的召集所有人开会的正当理由就不存在了，你还不如挨个找这些下属交流，没有必要强制其他人参会。

我们在前面提过，老板的需求得到满足，可能是以牺牲下属的若干时间为代价的，难道不可以吗？难道这不是老板为了控制公司而不得不做的吗？对于管理和协调复杂的工作来说，难道这不是合理的成本吗？这个问题很难用“是”或“不是”来回答。传达信息并不需要开这样的会议，还有很多更省时的办法可以用。实际上，老板并非要获取信息，而是为了寻求安全感。会议这种仪式提供了这样的安全感。它让所有人清楚：老板就是老板，他/她是组织会议的，而员工则应该参会，尊重上下级关系。

01
状态更新会议的目的是确认状态

真正的工作会议是确有需要邀请所有人共同处理某个问题时才召开的。会议的目的是达成共识。因此，这样的会议具有随机性，这也意味着不太可能定期召开。如此推理，任何定期召开的会议更可能是出于某种仪式的目的，而非聚焦于达成共识。每周例会就是一个典型的例子。看起来例会的目的似乎是汇报状态，但实际上真正的目的是对状态进行确认，并且不是针对工作状态，而是老板的状态。

如果老板特别渴望安全感，这些仪式性的状态更新会议可能发展到无法控制的地步，成为员工的负担。例如，我们就知道有组织每天都要召开两小时的状态更新会议。如果参会者在会议期间外出，就要求他们用电话接入，以语音方式全程参加。缺席会议被认为是违纪，会受到严厉的惩罚。

02
项目初期的人员超编
会议并非浪费员工时间的唯一方式。如果在项目初期有过多的人加入，基本上总会浪费大家的时间。同样的道理，你可能会认为这是很容易避免的罪恶：简单计算一下这项工作能以多快的速度吸纳新人，再按照这个速度加人不就成了。理论上，这样做没有问题，但因为政治原因通常不具备可操作性。

项目初期要做的都是规划与设计工作，这些工作最好由小团队完成。当设计变得很重要时（除了那种简单的公式型项目，其他项目的设计都很重要），可能需要占用整个项目周期一半的时间。图1所示的人力规划是合理的。

对于一个为期两年的项目来说，大部分成员在项目开始半年到一年后才能加入进来。但这又怎样呢？这样的人力规划看起来有点不同寻常，但如果这合乎现实，为什么不这样安排呢？

当项目时间很紧张时，这一问题就凸显出来了——哪个项目不是如此呢？如果客户和高层管理者下达了命令，例如只给项目一年的时间，这一限制就会将项目预期的结束时间提前（见图2）。

这自然就会形成一种倾向：把因为截止时间提前而压缩的人力放到项目开始时。于是，这个项目就变成咱们熟悉的早期超员模式了（见图3）。

当然，如果你知道早期增加人力完全是浪费，你就不会那样做，对吗？好吧，或许你还是会这样做。你可能得出结论，无论怎么配置人力，项目都不可能在如此紧张的时间内完成。要是你知道项目无论如何都会延期，那么在高层管理者倾向于在项目早期多投入人力的情况下，你最好考虑一下，如果不再添加额外的人手对你是更好，还是更糟。就算早期投入的人力最后都被浪费，比起你想着要在前6个月按需精益投入，让大家早点进项目组在政治上可能更安全。早期人员配备不足——失望的高层管理者肯定会这么认为——会让你看起来像个业余选手。
因为这样的政治因素而造成项目早期人员超编，这种情况普遍吗？嗯，不太普遍，也就只有不超过90% 的项目存在这种情况吧。
这种在研发组织中常见的文化确实让人失望：尽管我们谈论了许多“至精至简”的思想，但是对于一个项目管理者而言，在项目关键的分析和设计工作中按需以精益的方式增加人手，在政治上仍然是不安全的。

03
再谈时间碎片化

当时间被不必要的会议和早期的人员超编所浪费时，大家都心知肚明。他们为之沮丧不已，也明白事出有因。如果这种浪费到了不可收拾的地步，他们可能也会让你知道。所以，这个问题虽然严峻，至少还能被看见。然而，还有一种对时间的浪费很可能没有被察觉，因而没有被纠正。这跟我们在第23章中提到的时间碎片化有关。那一章阐述的观点是，知识工作者的时间被多个同时进行的任务碎片化，这种碎片化必然导致此人会在不同小组里工作，而这样的工作组是不可能凝聚成真正的团队的。

时间碎片化几乎总会导致团队自毁，除此之外，它还会带来一个潜在的副作用：个人的时间必然会被浪费。一个身兼多职的员工——做一部分新的开发工作、一些遗留系统的维护工作、售前支持，可能还要处理终端用户的问题——每天必然要在工作的切换上花费相当多的时间。这些时间根本就看不到。这位员工可能要把正在进行的设计工作放下，花20分钟在电话中指导来电者重新配置公司某个早期产品的数据库，然后又回到设计工作上。如果你拿着一个计时器站在他身后，可能不会发现有任何时间被浪费。这种浪费隐藏在此人再次回到设计工作时缓慢地重新进入工作状态的过程中，这是打断心流的直接结果。

如果员工执行的多个任务中有两个任务在本质上需要不同的工作习惯，时间碎片化尤为有害。所以，将设计工作（需要较长的沉浸时间、相对安静的环境，以及与小组成员高质量的互动）和电话支持工作（需要迅速中断手头工作，保证总能接听电话和快速变换关注点）混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。持续不断地试图重新进入工作状态造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。你可能从没听谁提起过这种浪费，因为受这样问题困扰的员工更可能在自责。

04
尊重你自己的投资

出于某种原因，在过去几十年里，我的咨询工作需要越来越多地到欧洲出差。我开始都乘坐白天从波士顿到伦敦的航班，对我这种长期倒时差的人来说，这似乎不是什么问题。不幸的是，从波士顿出发到大多数欧洲国家的首都只有夜间航班。我一直对这种情况感到不满，直到有一位航空公司的工作人员告诉我，航空公司不愿意把波音747这样的大型客机投入到这样的航线上，因为对于日间航班而言，从由东向西飞抵目的地再到返航之间的这段时间，飞机只能在停机坪上等待。毕竟，波音747可是代表一大笔钱啊。

你投入到工作中的人力资本也代表了不少钱。如果你所在公司雇了几千名知识工作者，那么在他们身上的投资几乎可以等价于一架现代的宽体飞机。让如此巨大的投资空转，就等于把钱扔到下水道里。

本文节选自《人件：项目与团队高效管理（第3版）》，欢迎阅读本书了解更多精彩内容。

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本书作者火力全开，对各种管理方法中的悖论和谬论、理解与认识上的偏差，囿于常识的错误、铺天盖地的方法论、自以为是的执行理论等都展开了尖锐而犀利的批评。如此听来，是否觉得作者要与天下的软件项目管理者为敌呢？然而——没有！作者以让人开怀大笑的幽默笔触缓和了这种针对性，消除了剑拔弩张的氛围，变激烈对抗为和风细雨，在博得读者一笑的同时，引人深思。